O esporte como metáfora para a liderança: aprendizados dos anos de ouro do vôlei brasileiro, por Bernardinho

Novamente, tive a oportunidade de acompanhar uma grande figura trazer seus aprendizados sobre liderança, em mais um evento promovido pela FIA, no âmbito do projeto FIA Online, do qual tenho a honra de fazer parte, na coordenação pedagógica (ou seria andragógica) do MBA de Gestão de Negócios Inovação e Empreendedorismo. Dessa vez, a presença ilustre foi de Bernardo Rocha de Rezende, o Bernardinho, que se notabilizou por treinar as seleções feminina e masculina de vôlei do Brasil, obtendo resultados expressivos e levando o país a um patamar superior nesse esporte.

“Liderança é um processo. Liderança não é um cargo que você ganha. Não tem a ver com autoridade. Tem a ver com a disposição das pessoas em seguirem você. A partir do momento que você as inspira, que você as provoque, que você as mobiliza… aí você se torna realmente um líder”.
Bernardinho, ex-técnico das seleções de vôlei do Brasil e atual treinador do time masculino da França.

A ex-treinador das seleções brasileiras de vôlei iniciou sua fala refletindo sobre o que motiva as pessoas e por que isso é importante para um líder. As pessoas fazem as coisas por paixão ou por necessidade, que seriam os dois pilares da motivação, segundo ele: “fazemos porque precisamos ou porque amamos, ou uma combinação das duas coisas”. Ele ainda lembrou que times são formados de duas formas: (1) por alinhamento de valores ou (2) por haver um inimigo em comum.

A missão de um líder é desenvolver pessoas. Trabalhar pessoas, capacitar pessoas, criar condições para que elas tenham o melhor desempenho possível – desempenho técnico, físico e emocional.
Bernardinho, no evento realizado em 08 de junho de 2021.

Aula ao vivo de Bernardinho para o FIA Online, em junho de 2021.

O esporte, nesse caso o vôlei, é sempre uma ótima fonte de inspiração para nossas vidas no mundo das organizações. Afinal, ali na quadra, no campo, no tatame ou onde for, além de ter resultados claros para se avaliar o sucesso de um desempenho, constitui um processo bastante visível, dinâmico e bem documentado pela mídia, com durações (campeonatos) bem definidas, quase como um laboratório de gestão e liderança a céu aberto. Tento aqui, então, resumir 10 conselhos que trazidos por Bernardinho para todos aqueles que pretendem viver ou que estão vivendo esse processo de se tornar líder:

Integridade. Desenvolver um senso de justiça é crucial para estabelecer um ambiente de confiança. “Se você não confiar no comportamento da pessoa, ela não será um(a) líder para você”.
Cultura de time. O time vem na frente. Nesse ponto, ele deu o exemplo da premiação individual de 100 mil dólares que seria dado ao melhor jogador do torneio que disputaria com seu time. A proposta feita, pensando que o time precisa vir primeiro, foi de caso algum jogador do time fosse premiado, 50% seriam dados para o jogador e 50% para os outros 11 jogadores, que viabilizaram e que deram as condições para que aquele jogador fosse o premiado.
Treinamento extremo. “O outro time (a outra empresa) pode ter mais talentos e mais orçamento do que nós, mas não pode trabalhar ou se dedicar mais do que nós”. É preciso se dedicar mais ao processo de treinamento do que todos os outros. Segundo a fala do ex-treinador da seleção de vôlei brasileira, única coisa que controlamos é a energia que colocamos no processo. Além disso, líderes estimulam o inconformismo, que é uma busca permanente por melhorar. “Modo aprendizagem sempre ligado: learning mode on!”.
Humildade. Aqui, o atual técnico da seleção francesa, trouxe a metáfora da janela versus o espelho. Nesse sentido, a sugestão é de atribuir aos outros o sucesso (olha pela janela) e olhar no espelho quando há uma derrota, ou seja, o líder deve assumir a responsabilidade. Humildade faz manter a mentalidade de crescimento. “Todos nós precisamos continuar aprendendo. Chegar à faixa preta, mantendo o espírito de faixa branca. É preciso ter humildade para saber ouvir as pessoas”.
Disciplina. “Nem todos os dias vamos acordar motivados para fazer aquilo que nós devemos fazer ou que nos propusemos a fazer. O que nos faz fazer o que precisamos é a disciplina”. Disciplina, segundo ele, é saber dizer ‘não’ para pequenos prazeres e metas de curtíssimo prazo para dizer ‘sim’ para um propósito maior. Disciplina tem então a ver com construção.
Resiliência. É saber lidar com os ‘nãos’. É preciso aprender com as várias derrotas que vão acontecer no caminho antes de ter a grande vitória. Vencedor (medalha de ouro) não é o melhor necessariamente, mas, certamente, o mais resiliente.
O topo pode não ser o topo, mas ser apenas o primeiro topo. A reflexão trazida por Bernardinho é de que não existe crescimento acompanhado de conforto. O crescimento pressupõe algum nível de desconforto. Nesse ponto, ele citou a frase de Simon Sinek, em que diz que “Nosso maior teste é: o que fazer com o sucesso, uma vez que o conquistamos”. Chegamos lá e agora? Como continuamos inovando?
Responsabilidade. “O resultado passado não te garante nada do futuro”. A única coisa que um grande resultado do passado traz são expectativas e responsabilidades mais altas. Depois de bater seis meses consecutivos de metas, no sétimo mês a única diferença é que a pessoa vai ter uma expectativa mais alta sobre si mesma e vai iniciar aquele mês como se estivesse 0 x 0 o jogo.
“Quase é igual a NÃO”. Por mais duro que seja não chegar “lá”, isto é, lograr êxito em seu objetivo, aprender durante todo o processo é crucial. “Só não perde quem não joga, só não erra quem não tenta fazer”. Ainda mais importante é cometer erros novos e não os mesmos erros de antes. Assim, é possível continuar aprendendo ao longo de todo o processo, mesmo que não se chegue à medalha de ouro (como aconteceu com a seleção masculina de vôlei, treinada por Bernardinho, nas Olimpíadas de 2008 e 2012). “O que o líder deve dizer em uma hora dessas?” Não necessariamente se saberá o que dizer, mas é importante mostrar ao time que se está junto com a equipe, pela equipe e para a equipe.
Capacidade de Comunicação, lembrando que comunicar tem duas vias. É preciso ter clareza ao compartilhar sua mensagem e sua visão, na hora de inspirar as pessoas, mas também – e principalmente – ter disposição para escutar, dar atenção e cuidar das pessoas. Entender e sentir as pessoas é fundamental. Outro ponto ligado a esse que chamou a atenção foi quando Bernardinho percebeu, provocado por seu filho, Bruninho, então capitão da seleção, de que a forma como ele se comunicava e lidava com os jogadores da geração de quando entrou na função de técnico não poderia ser a mesma 16 anos depois. Muito importante destacar a autocrítica de Bernardinho e a capacidade de se transformar no papel de líder. A liderança, afinal, como ele mesmo disse, é um processo.

O curioso é que qualquer semelhança com as lições do ex-presidente FHC que escrevi em outro post não é mera coincidência. O duro é ver o quanto pessoas ainda acham que assumir uma função de gestão as faz automaticamente líderes e organizações que ainda olham para as medalhas ou prêmios individuais conquistados como critério para promover alguém a gestor. Felizmente, há uma grande consciência crescente entre recrutadores e responsáveis pelos processos sucessórios nas empresas que já percebe que as características para liderar de forma efetiva estão muito além das metas atingidas. Um bom ponto de partida é essa lista acima. As metas e medalhas (do time!) serão consequência.

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A voz da experiência: Lições de um ex-Presidente da República sobre liderança

Nessa última quarta, 12/05, tive o privilégio de assistir a uma aula ao vivo do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, em um evento promovido pela FIA, para os alunos dos cursos do FIA Online e seus convidados.

“Liderar não é impor. É ter a capacidade de suscitar no outro a adesão à sua opinião”
Fernando Henrique Cardoso, ex-Presidente da República.

Depois de falar um pouco sobre educação e sobre gestão, o ex-presidente trouxe uma série de reflexões sobre liderança. Com quase 90 anos de idade, a aula foi um show de experiência e repleta de insights para quem quer gerir ou liderar equipes – e para qualquer pessoa, na verdade. Tentei resumir aqui 10 lições agregando os elementos de tudo que ele nos falou nessa noite especial.

O ex-presidente Fernando Henrique Cardoso na aula ao vivo do FIA Online.

Aprender com os outros. É importante observar como agem aqueles que dirigem outras pessoas e, na medida do possível, buscar aprender até mesmo pela imitação daqueles que forem bons modelos para você.
Comunicar-se. Conseguir transmitir ao outro e garantir que o outro receba o sinal que você pretendia. Falar é importante e é preciso calibrar a mensagem para que ela seja corretamente enviada aos diferentes públicos e ouvintes. É preciso estar atento para sentir que o outro adere ao sinal que foi enviado.
Capacidade de compreender e ouvir o outro, em especial aqueles que são seus subordinados. Não há liderança se a pessoa na função de gestão não se preocupar com o interlocutor. Se você não é capaz de escutar o outro, você não consegue liderar nada. É recomendável você se informar o máximo que puder sobre quem é o outro e quais seus anseios, interessar-se de fato por quem está do outro lado da mensagem.
Estabelecer confiança. As pessoas só vão falar se confiarem em você. A posição de poder “aterroriza” e fica difícil saber realmente o que o outro pensa. Então, é preciso criar uma relação e um ambiente de confiança para que as pessoas se sintam à vontade para falar o que pensam e o que estão enxergando nas situações, principalmente se o que é percebido pelas pessoas contraria o que o líder pensa ou acredita.
Permitir-se ter dúvida (o tempo todo), mas decidir. “Enquanto você tem dúvida, você está vivo”, disse ele. Ser capaz de ter autocrítica para se cercar de quem discorda de você, ouvi-los e refletir, lembrando-se que o ônus da decisão é sempre do líder
Cercar-se dos melhores. Se você não tiver a capacidade de se unir a quem é melhor do que você e ficar se cercando de quem é igual ou inferior a você, não vai conseguir fazer nada. Alianças são fundamentais, já que, óbvio, não se faz nada sozinho. A fala de FHC se aproxima de algo que sempre ouvi do meu pai, o professor Moacir Sampaio: “apenas gestores de primeira grandeza se cercam de pessoas de primeira grandeza. Os de segunda categoria normalmente se cercam de gente de terceira; e os de terceira, de gente de quinta!”
Ter objetivos e propósitos na vida. É preciso ter capacidade de sonhar e imaginar que é possível fazer as coisas. Nem sempre vai ser possível, mas tentar fazer o melhor sempre, buscar o sonho e engajar as pessoas nesses ideais.
Expor-se. O líder naturalmente se expõe e, podendo fazer a escolha entre resguardar-se e falar, é melhor se expor, cuidando para não passar dos limites do bom senso. Nesse sentido, pelo menos sempre se tem a certeza de que se buscou explicar o que motivou suas ações, na tentativa de dar clareza aos fatos.
Estudar e se preparar, mas manter a humildade. “Leitura é indispensável a vida inteira”, como disse o ex-presidente. Além dos clássicos – e cada geração tem aqueles autores que são imprescindíveis (para FHC foram Marx, Weber e Durkheim, como ele mesmo citou) – estar atento ao que está nos jornais também é útil. Cabe lembrar aqui que o ex-presidente foi professor em Stanford e Berkeley, nos EUA, Cambridge, na Inglaterra e da École des hautes études en sciences sociales, na França.
Passar o bastão. Sempre contribuir enquanto você for útil, viver o seu momento enquanto for possível, com alegria. Mas chega uma hora em que é necessário passar o bastão para outras gerações.

Segundo o ex-presidente, esses são aspectos que, em certa medida, são difíceis de se colocar em prática, mas, ao mesmo tempo, são perfeitamente factíveis. Começando pela lição número 1, acho que vale a pena ouvir a voz da experiência e buscar agir na direção dos itens dessa lista.

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O que gestores devem aprender com um pouso em Marte?

Quinta-feira, 18 de fevereiro de 2021, vimos mais um capítulo da história ser escrito, transmitido em tempo real. Quer dizer, quase tempo real, com uma defasagem de 11 minutos para as informações chegarem do planeta Marte até nós, aqui na Terra. A sonda Perseverance fez um pouso perfeito em Marte. E o que você, gestor ou gestora dos mais diversos tipos de negócios ou organizações, pode aprender com isso?

Fazia muito tempo que eu não escrevia por aqui, reflexo de um período afastado para terminar o doutorado e iniciar alguns projetos e, com isso, acabei deixando o A Tal da Gestão de lado. Porém, tive o estímulo que faltava para voltar a falar sobre temas que provoquem reflexões para uma gestão mais efetiva. O feito histórico da última quinta-feira não ganhou o devido destaque nos jornais, talvez até mesmo por muitas pessoas não se darem conta da complexidade e da façanha que é pousar um robô em outro planeta, depois de viajar quase 500 milhões de quilômetros, ao longo de quase 7 meses – e mais, com 90% de seu time trabalhando trabalhando em home office!

Assim como boa parte do mundo, a equipe do Mars rover está se esforçando em direção ao trabalho crítico da missão enquanto coloca a saúde e a segurança de seus colegas e comunidade em primeiro lugar.
How NASA’s Perseverance Mars Team Adjusted to Work in the Time of Coronavirus

Nem preciso entrar nos detalhes do que essa missão pode trazer de ganhos para a nossa espécie, pois há muita gente no meio científico repercutindo essa questão (veja por exemplo a série de lives nos canais do Planetário Ibirapuera e do Mensageiro Sideral). Sobre os custos, pouco a falar também. A missão Mars 2020 – Perseverance custou 2,7 bilhões de dólares, algo em torno de 15 bilhões de reais (hoje). Para efeitos de comparação, a Copa do Mundo de 2014 custou 25 bilhões de reais à época (cerca de 35 bilhões de reais em valores de hoje). O crucial para conseguir esse feito não está na gestão dos custos, nas planilhas, mas no que acontece por trás delas, realizado pelas pessoas.

Vale a pena ver um trecho da entrevista coletiva da NASA logo após o pouso, em especial a parte do Dr. Thomas Zurbuchen, que inclui a revisita ao emocionante instante do pouso, do minuto 36:44 ao 43:18.

Ele rasgou o plano de contingência, mas é graças à existência desse plano que a missão pôde ser bem sucedida. Discuto isso logo a seguir. É preciso ressaltar que aquele momento foi a primeira vez em meses que a equipe esteve na mesma sala. E, claro, destacar a seguinte frase dita por ele:

As três coisas mais importantes que criam sucesso no jogo – e isso também é válido para a NASA … e aqui vão as três, em ordem de prioridade: a equipe, a equipe e a equipe!
Thomas Zurbucher, Associate Administrator NASA

As pessoas é que fazem a diferença. É clichê e todo mundo fala. Mas a prática SEMPRE é diferente. O que mais, olhando de fora e sem aprofundar muito, poderíamos aprender com uma missão como essa? Sem querer esgotar as possibilidades, elenquei 7 pontos de atenção para quem sofre no dia a dia com ‘missões’ não tão ambiciosas quanto pousar em outro planeta para estudá-lo, mas que causam muito mais ansiedade.

1. Objetivo muito claro e pactuado. Todas as pessoas envolvidas têm clareza do que vai acontecer, o que se está buscando, qual o objetivo da missão. Lembrando que o objetivo não é chegar loucamente em Marte (já pousamos no planeta outras 8 vezes), mas realizar estudos específicos para perguntas bem definidas, por exemplo, será que houve algum tipo de vida em passado remoto naquele planeta?

2. Responsabilidades claras e confiança. As pessoas conseguem saber qual a sua contribuição e a importância dela. Quem pôde ver a transmissão do pouso da Perseverance notou que depois de realizado o pouso, outra equipe assumiu os postos na sala de controle. Era hora de começar a coletar as imagens, de processar as informações. Era hora de passar o bastão. E as pessoas da equipe confiam umas nas outras. Uma boa gestão deixa claro quem vai fazer o que e quando, o que se espera das pessoas e por que cada atuação é importante; e, principalmente, estabelece um clima de confiança entre todos.

3. Prioridades bem estabelecidas. Em um cenário de escassez de recursos (mesmo com alguns bilhões, não dá para fazer tudo) é sempre necessário fazer escolhas. Todas as pessoas envolvidas nesse incrível trabalho são informadas sobre o que é prioritário e o que vem depois. É também por isso que as missões têm prazo de validade. Chega um momento em que é muito custoso manter um time e recursos alocados indefinidamente para algo que já trouxe os resultados pretendidos.

4. Compromisso com o triângulo prazo-escopo-custo. Em missões espaciais como a Perseverance, o lançamento só é possível quando os planetas estão próximos o suficiente (a famosa janela de lançamento de poucos dias). Tudo precisa estar encadeado a partir da data de lançamento (30 de julho de 2020 para a Perseverance). E não estou dizendo que é uma boa ideia definir datas de lançamento (de produtos ou sites por exemplo) e vincular tudo a isso, pelo contrário. O compromisso com a qualidade e com a viabilidade da entrega (escopo) deve ser um princípio anterior ao pacto com a data. Por isso, missões espaciais são abortadas, não é mesmo? É o caso da ExoMars, cujo lançamento foi postergado em dois anos. Obviamente, o orçamento é uma parte importante nesse equilíbrio, como sempre preconiza a boa gestão de projetos.

5. Planejamento e riscos. Tenta-se pensar em absolutamente TUDO. Uma missão como essa é cara e muita coisa pode dar errado. Por esse motivo, o gerenciamento de riscos assume um papel primordial. Há backups e sistemas redundantes. O Plano B tem que ser muito bem estruturado. A máxima que aprendi quando organizava viagens de observação do céu, em cursos de astronomia, é “quanto melhor o plano B, menos você precisa dele” – e isso é muito bem simbolizado quando o Dr. Zurbuchen rasga o plano de contingência [minuto 37 do vídeo]. Parece bobo, mas é muito claro, pois quando você faz um plano B decentemente, você pensa em muitas coisas que podem dar errado e, dessa forma, prepara medidas de contingência e de mitigação para cada risco identificado. É o que coloca sondas em Marte e é o que deveria orientar nosso trabalho na Terra: dispor mais tempo para pensar e sair menos correndo para ‘apagar incêndios’. Dizem que se você tiver 20 minutos para cortar uma árvore, você deve gastar 15 minutos afiando o machado, o exemplo continua bom, mesmo se pensarmos que derrubar uma árvore é uma péssima ideia para os tempos atuais.

6. Comunicação. Nenhuma missão chega a Marte ou sai do solo terrestre apenas por que um chefe quer. A informação, desde a concepção e até o pouso, como vimos, precisar circular – e circular com eficiência. Todos os itens acima dependem de comunicação clara e precisa. Os 7 minutos de terror não têm esse nome por acaso, pois é o único momento da missão em que se está no “escuro”, sem informação. A missão Apollo 13 embora objetivamente possa ter sido considerada um fracasso, foi muito bem sucedida em trazer de volta todos os astronautas vivos para a Terra. Isso só foi possível porque havia gente trabalhando na Terra e se comunicando eficientemente com os tripulantes da capsula que não conseguiu cumprir o objetivo de pousar na Lua. Em momentos de crise, a comunicação é ainda mais necessária. Malcom Gladwell conta muito bem em seu livro Outlier e em uma palestra como a cultura pode afetar a comunicação e levar a quedas de aviões – e o que se precisa fazer para não mitigarmos as mensagens que precisam ser ditas.

7. Pessoas, pessoas e pessoas. Todo aparato tecnológico é fantástico. Mas ele não voa sozinho. Alguém precisa construí-lo, alguém precisa programá-lo ou escolher o algoritmo que vai guiar seu pouso. O filme Estrelas Além do Tempo ilustra muito bem essa questão, pois a despeito da tecnologia da época, as protagonistas da história é que calculavam as trajetórias dos módulos lunares. A tecnologia, as ferramentas não fazem nada sozinhas. Antes de usar o computador, Alan Turing precisou construí-lo a partir de uma ideia. Apesar de eu ter elencado como último item da lista, sem dúvida, é o fator mais importante. Nada justifica não investir tempo para as pessoas e não dispor recursos para que elas se desenvolvam. Nenhuma questão deve ser mais prioritária do que aquelas que se relacionem a integridade e o bem-estar das pessoas, afinal, sem seu engajamento, nada acontece.

Curiosamente (e propositalmente), esses pontos elencados são praticamente releituras dos 14 princípios definidos por Henri Fayol, escritos há mais de 100 anos, em sua obra Administração Industrial e Geral. Com as adaptações necessárias, as ideias centrais desses princípios funcionam tanto quanto as Leis de Newton para as viagens interplanetárias. Os gestores que querem alçar grandes voos (e realizar pousos memoráveis) precisam usar seu tempo com sabedoria. Dedicá-lo a estudar, a pensar e, principalmente, à equipe, à equipe e à equipe.

Ilustração da Mars Perseverance Rover pousando em Marte – Crédito: NASA/JPL-Caltech

Menos é mais

Se você pudesse escolher entre ganhar 3 mil ou 120 mil reais, o que escolheria? Se o esforço fosse o mesmo, em que situações faria sentido abrir mão de 117 mil reais apenas para “tirar uma” com a cara de alguém? E se fosse com o dinheiro dos outros, ou melhor, dinheiro da sua organização? Justificaria? E mais: e se você fosse o presidente dessa organização? Seria irresponsável tomar uma decisão que não é a melhor para sua organização baseada em um argumento qualquer que justificasse abrir mão de 40 vezes uma receita?

Tomar boas decisões às vezes pode ser uma arte. Decisões tomadas “de qualquer jeito”, baseadas em elementos duvidosos como ego, oportunismo, necessidade de aparecer, vontade de chocar os outros, vingança ou por puro recalque mesmo são um prato cheio para as coisas irem mal. É preciso muito cuidado na hora de se tomar decisões, pois um aparente ganho certo pode render muito pouco. Como se diz popularmente, “menos é mais”. Vamos ver esse exemplo recente do futebol brasileiro.

O presidente do Grêmio Osasco Audax, o ex-jogador Vampeta, anunciou preços de ingressos mais elevados para o jogo do seu time contra o São Paulo, na estreia do Campeonato Paulista. Mais adiante, ainda afirmou que não cobraria o mesmo preço caso o jogo fosse contra Corinthians, Palmeiras ou Santos. O fator que motivou o presidente do Audax a inflacionar os preços foi a estreia do ex-goleiro e ídolo são-paulino, Rogério Ceni, como técnico do time da capital paulista.

Se viu como uma oportunidade de faturar alto, o presidente do clube de Osasco acabou tomando um revés, pois a torcida são-paulina articulou um boicote ao jogo. A polêmica ainda teve muitas idas e vindas, mas o fato é que menos de 3 mil pessoas foram à Arena Barueri, estádio que tem capacidade para cerca de 28 mil torcedores. A decisão do gestor maior do Audax acabou rendendo aos cofres do clube pouco mais de 3 mil reais. Ele ainda afirmou que não precisava do dinheiro da torcida são-paulina, pois, como sabemos, a renda dos jogos é a “grana da pinga” para um time de futebol, mesmo para o pequeno Audax. Isso é verdade, pois os contratos de patrocínio e cotas de de TV rendem muito mais do que as receitas com os jogos. Daí a se justificar rasgar 120 mil reais, há uma distância muito grande. Em muitos lugares, seria caso para demissão.

Esperei até hoje para escrever esse post, pois precisava de uma base de comparação realista. E essa base foi o jogo do último domingo do Audax contra o Corinthians, claro, com preços mais baixos e num estádio menor (o acanhado Prefeito José Liberatti, em Osasco, estádio com capacidade para pouco mais de 6 mil torcedores).

Esse jogo foi acompanhado por 6330 pessoas (estádio lotado), quantidade que é quase o triplo de torcedores que foram ao palco da estreia do São Paulo (correspondendo a menos de 10% da capacidade do estádio de Barueri). No jogo contra o Corinthians , o time de Osasco faturou um pouco mais de 120 mil reais (e estou falando de renda líquida, o que sobra depois de pagar as despesas do jogo). Os relatórios financeiros estão disponíveis no site da Federação Paulista (aqui o do jogo do São Paulo e aqui o do Corinthians).

Aqui, por razões didáticas, simplifiquei um pouco os demonstrativos, de forma que fosse possível colocá-los lado a lado. Ainda reagrupei as despesas, separando o que me foi possível perceber como custos variáveis (aqueles que aumentam ou diminuem em função da quantidade de produto vendido ou serviço realizado – no caso dos jogos, em função do número de torcedores), tais como impostos e taxas, seguro, a emissão dos ingressos e o controle de entrada dos torcedores; e aqueles que seriam os custos fixos (que são incorridos independentemente da quantidade de torcedores), por exemplo, os exames anti-doping, a equipe de apoio e o delegado do jogo.

Comparativo dos boletins financeiros dos jogos do Audax contra São Paulo (esq.), em 05/02/2017 e contra Corinthians (dir.), em 19/02/2017.

Numa categoria intermediária, mas ainda classificada como custos fixos, está o policiamento, pois, claro, se é esperada uma quantidade maior de torcedores, há mais custos nessa categoria. Mas isso é determinado ANTES de o jogo acontecer. Por isso vemos uma das principais diferenças dos custos dos jogos nessa rubrica. Outro item é o quadro móvel, que segue a mesma lógica. São aquelas pessoas que trabalham no dia do jogo para dar apoio aos torcedores. Provavelmente, no jogo de Osasco, o Audax não precisou de equipes extras.

No fim das contas, o Audax faturou apenas R$ 1,51 por pessoa no jogo contra o São Paulo ante os R$ 19,04 do jogo contra o Corinthians. Talvez, o presidente do clube pudesse ter tomado uma decisão menos arrojada e mandado o jogo em Osasco, o que daria no primeiro jogo um ganho semelhante ao do segundo.

Provavelmente, ele pode ter imaginado que colocaria 20 mil torcedores em Barueri, o que com o valor médio do ingresso de R$ 46,09, lhe daria mais de 600 mil reais de receita líquida. Seria ambicioso demais supor que tantas pessoas pudessem pagar um preço elevado, ainda mais com toda polêmica criada sobre o assunto.

Agora, se tivesse feito preços ‘camaradas’, digamos um ticket médio de 25 reais (preços bem acessíveis), talvez tivesse conseguido as 20 mil pessoas que imaginou – com a vantagem de dar aos cofres do Audax 100 vezes mais do que deu com a medida que acabou se mostrando estapafúrdia. Cerca de 350 mil reais foi o valor que o Red Bull, outro clube sem torcida, conseguiu no jogo contra o Santos, com a polêmica decisão de “inverter” o mando de jogo e realizá-lo no Pacaembu (aliás, acabei fazendo uma análise “física” do gol polêmico do jogo em meu outro blog).

Outros clubes estão faturando mais alto em jogos contra os chamados times grandes, muitas vezes mantendo os preços altos, mas sem alarde. Foi assim que Ituano e Linense faturaram, respectivamente, 390 e 320 mil reais líquidos, vendendo os ingressos, em média, a R$ 45,64 e R$ 61,33, contra o Palmeiras.

Já o São Paulo, colocou no bolso mais de 1,7 milhão de reais, em dois jogos (contra Ponte Preta e Mirassol), cobrando de seu torcedor preços médios em torno de 25 reais.

Como sempre defendo aqui, é preciso pensar as questões de gestão de forma mais integrada e sistêmica. A compreensão, mesmo que intuitiva, de que preços mais altos podem afastar os torcedores (a menos que seu clube tenha uma arena moderna, mas mesmo assim os custos altos podem levar a rendas proporcionalmente menores, como o próprio leitor pode verificar nos boletins financeiros do Campeonato Paulista) – conceito que os economistas chamam de elasticidade de preço da demanda – e a consideração sobre as questões circunstaciais da partida e do campeonado (fase do time, condições do estádio, adversário, importância do jogo etc.) são elementos muito mais úteis para se tomar uma decisão do que a ênfase nas provocações, opção feita pelo presidente do Audax

E, nesse caso, os fatos corroboram aquele pensamento popular de que menos é mais. Às vezes um preço menor gera mais ganhos. E, quase sempre, menos falatório gera mais resultados.

O boletim da discórdia

Semana retrasada, como em todas as semanas, recebi um e-mail com o boletim ‘A Semana da FEA’, uma publicação que, como o nome sugere, indica os eventos e fatos importantes que acontecerão ao longo da semana na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.

Até aí, tudo como sempre. Nada me chamou a atenção.

Até que, 27 minutos depois do envio do boletim chega um e-mail despretencioso como resposta ao boletim com uma solicitação: “Solicito a gentileza de retirarem meu nome do maillist”. Na hora apenas estranhei ao ver que a pessoa não percebeu que tinha respondido para uma lista de e-mails. Mas já chego nesse ponto. Acontece que esse e-mail disparou um grande efeito manada que resultou numa avalanche de e-mails durante 24 horas.

Foi uma sucessão de erros e de problemas de entendimento que realmente me assustou. Foram 446 e-mails nessa avalanche! (Sim, eu contei – e, mais que isso, “cataloguei” para entender o que estava acontecendo). E o que isso tem a ver com gestão? São vários aspectos diretos e indiretos.

O primeiro é o fato de os envolvidos no episódio estarem ligados a uma escola que forma as pessoas que, muitas vezes, vão ter papeis significativos nas organizações (sejam administradores, economistas ou contadores). E, em segundo lugar, aconteceu algo muito frequente quando estamos diante de problemas nas organizações: as pessoas agem antes de pensar. São ações impensadas e às vezes erráticas que só tumultuam o ambiente devido à pouca reflexão sobre o fenômeno que está diante de nós. Alguns querem simplesmente resolver o seu problema (ou se livrar dele). Outros até têm boas intenções, querem ajudar ou orientar, mas muitas vezes também não entendem a fundo o problema. As soluções são superficiais e inefetivas. E há ainda um outro grupo que fica criticando, reclamando ou fazendo chacota dos outros na cara dura – são os que conseguem ter uma compreensão, ainda que parcial, do que está se passando, mas cujas ações só se avolumam na não solução do problema.

Resumidamente, o que aconteceu foi o seguinte. Após o primeiro e-mail da pessoa solicitando a exclusão da distribuição do boletim, seguidamente, outras pessoas também começaram a fazer o mesmo pedido. Como resultado, todas as pessoas cadastradas na lista recebiam as respostas, pois os solicitantes simplesmente respondiam ao destinatário do boletim e não viam que se tratava de uma lista de e-mails – da mesma maneira que um grupo de e-mails do Yahoo! ou do Google (quem não faz parte de uma dessas?), só que uma lista centralizada nos sistemas da USP.

Essa lista para a qual foi enviado o boletim é uma lista de alunos, professores e ex-alunos da FEA, ou seja, são pessoas direta ou indiretamente ligadas à gestão (e aqui incluo também as pessoas ligadas aos departamentos de economia e contabilidade).

Vale destacar que, mensalmente, os membros de listas da USP recebem um e-mail de lembrete sobre sua participação nelas. Ali é possível descobrir como sair delas. Porém, até então, isso aparentemente não havia incomodado ninguém – ou as pessoas saíam da lista em silêncio. Além disso, ao que parece, essa lista (a alumni da FEA) foi criada em setembro do ano passado. No entanto, apenas nessa semana, a da edição de número 622 (podiam ter esperado mais 44 para dar a confusão, só para ficar mais engraçado), o boletim foi distribuído para a alumni. E esse foi o erro inicial, mas que, de longe, não justifica a situação surreal criada – pelas pessoas e somente por elas, é bom dizer.

Por que a situação foi surreal? Por que a cada 3 minutos, mais ou menos, chegava um e-mail falando sobre o assunto. Os primeiros, é claro, eram meros pedidos de exclusão da lista, do tipo “eu também quero sair”. Entretanto, ainda nos primeiros e-mails da fatídica segunda-feira, começaram a aparecer pessoas reclamando do “reply all“, ou seja, incomodadas em receber os pedidos de exclusão e sem perceber que aqueles que respondiam ao e-mail o faziam para o endereço da lista, falavam coisas do tipo “não respondam para todos os destinatários, enviem o e-mail apenas para o e-mail que enviou o boletim” (e foi exatamente o que fizeram as primeiras pessoas).

Não demorou muito tempo (1h24min após a primeira solicitação, para ser exato) e veio o primeiro e-mail de “orientação”. Algumas pessoas queriam explicar que no fim do e-mail havia uma mensagem direcionando a um link para aqueles que não desejassem receber o boletim “Se você não deseja mais receber nossos e-mails, cancele sua inscrição neste link”.

Contudo, essas pessoas também não notaram que o link cancelava a assinatura (voluntária) feita em outro lugar e não na lista alumni. E o e-mail inscrito na distribuição era o alumni (o endereço da lista) e não o e-mail da pessoa. Para piorar, aqueles que tentaram entrar no link reclamaram que ele estava quebrado (não funcionava) – sim, e tudo isso foi feito com mensagens enviadas para lista e, consequentemente, para todos os ali cadastrados (eu inclusive – por isso que sei detalhes).

Como já dito, foram 446 mensagens no período. Insuportável! Tão insuportável que não demoraram a chegar as reclamações e, como não podia deixar de ser, as zoeiras. Algumas poucas pessoas manifestaram sua indignação com a avanlanche de e-mails e fizeram críticas interessantes que iam desde a percepção de que havia muitos analfabetos funcionais na FEA, até a própria sugestão de que se fizesse um levantamento (exatamente como eu fiz, pois se defendo uma gestão mais inteligente, entender o fenômeno diante de nós é o primeiro passo – e isso não se faz com chutes).

Um amigo, cuja identidade vou preservar, fez um comentário hilário que compartilho com vocês. E o e-mail dele foi “apenas” o de número 85 dessa tortura, ainda às 13h29, quatro horas depois do desencadeamento do processo insano que lotou minha caixa de entrada e a de muitas outras pessoas (após um dado ponto, os e-mails começaram a ir direto para o spam). Eis o que ele escreveu:

Se tem esse tanto de gente incompetente saindo da FEA, imagina o que não tem no mercado.

Pra cada nó cego que não sabe clicar no link de unsubscribe aparecem 10 gestores “esclarecidos” pra explicar pela 99ª vez o processo. Pessoal ficou lesado com tanta aula inútil, não é possível hahahahaha.

Aposto que são essas pessoas que ainda soltam uns “por isso que o Brasil não vai pra frente” hahahahahahahahaha

Animou minha segunda-feira! Obrigado, gente! Podem me manter na lista de emails, tá?

Por que ele disse que há um “tanto de gente incompetente”? São vários motivos.

Para começar, o erro de distribuição de mail marketing, como ele mesmo comentou em um e-mail que trocamos sobre o episódio. Não se envia um boletim para uma lista. Deve-se ter mecanismos mais eficientes de distribuição que preservem a identidade do destinatário (as famosas cópias ocultas) e de forma que o e-mail remetente não seja passível de contato ou, em caso de resposta, não a redistribua para uma infinidade de pessoas.

O que isso revela? Primeiro que muita gente não lê e-mails. Em segundo lugar, que quem lê parece que não os entende (seriam mais casos de analfabetismo funcional como sugeriu um dos indignados?). E, em terceiro lugar, infelizmente, como brincou meu amigo, é hora de ficarmos mais do que preocupados com a condição das pessoas que estão saindo de uma das melhores faculdades do país. Se estão fazendo isso com um simples e-mail indesejado, é razoável supor que adotam falta de critério e de bom senso semelhante quando lidam com os problemas que surgem em suas organizações (agora talvez dê para entender um pouco o porquê de surgirem tão frequentemente).

Outro traço notável do fenômeno é que em uma proporção semelhante a dos incautos, desatentos, analfabetos funcionais ou burros mesmo, apareceram os engraçadinhos, o que, embora seja divertido, não ajudou a solucionar o problema e contribuiu com pelo menos um terço do problema (aqui, simplificando, como o “problema do excesso de e-mails”).

No meu levantamento, com um pouco de ajuda do Python e do Excel, pude verificar que dos 446 e-mails, 156 (35%) foram solicitações desavisadas de exclusão da lista de e-mail. É claro que, a partir de um certo momento, não dá mais para saber quem genuinamente quer sair da lista e quem está engrossando o coro dos engraçadinhos. De qualquer forma, obviamente identificáveis foram 147 (33%) de e-mails de brincadeiras e menos de um terço disso (47 e-mails ou 11%) com orientações para as pessoas sobre como sair da lista, sobre como clicar no link de saída do boletim ou com um pouco da percepção parcial do que estava acontecendo (“vocês estão enviando e-mails para uma lista”).

Os gráficos abaixo resumem o meu levantamento.

Proporção de tipos de e-mails recebidos no episódio do Boletim da Discórdia da FEA/USP (N = 446)

Quantidade acumulada de e-mails de cada “tipo” ao longo das 24h posteriores à divulgação do Boletim da Discórdia.

Quantidade acumulada de e-mails de cada “tipo” (somada) ao longo das 24h posteriores à divulgação do Boletim da Discórdia.

Então, vamos tentar dar um “fecho” nessa história e, claro, puxar para o ponto de vista da gestão.

O primeiro ponto é que, arrisco dizer, esse não é um fenômeno que só ocorreria em uma escola de administração e, muito menos, na FEA/USP. Porém, o fato de ocorrer ali mostra que a base toda vai mal, sendo essa “elite” apenas um mero estrato do todo. O entendimento e as ações preocupam. A problema não está na “elite”, mas na falta de base, como quando especulei motivos para estarmos descendo a ladeira e da importância de sua valorização.

Só para dar um exemplo, às 15h44 os administradores da lista enviaram um e-mail supostamente solucionando o problema. Haviam chegado 191 e-mails até então e, após a “solução”, chegaram outros 254. Que tipo de solução é essa?

O segundo ponto é que, como em muitas organizações, quando há um problema, quase ninguém sabe o que está se passando e as pessoas ficam agindo, reclamando e “solucionando” a questão sem a mais básica das abordagens (que muito deve ser reflexo do primeiro problema): entender o que está acontecendo.

O não entendimento do problema (ou a não compreensão do sistema) por parte de muitos levou a um comportamento insano, atolando as caixas de entrada de sabe-se lá quantas pessoas. Em pensamento sistêmico costuma-se dizer que o sistema induz seu próprio comportamento. Talvez valesse a pena fazer alguns experimentos sobre isso e estudar sua implicação para as questões organizacionais.

Quem me conhece sabe que eu sou muito descrente quanto a abordagens lineares para qualquer solução de problemas, como aqueles diagramas com setinhas do tipo “Defina o problema → Avalie as alternativas → Decida → Verifique a solução → Blá blá blá”. Então, não vou dar uma lista de passos, mas sugerir um pouco mais de abordagem científica às questões organizacionais: entenda o que está acontendo (observação/reflexão), formule hipóteses, teste-as, melhore seu entendimento sobre o que está acontecendo, faça novas hipóteses e assim vai (o caráter não linear fica muito mais claro nesse processo).

Assim, para finalizar, fica apenas um conselho. Adote a prática de, antes de agir em qualquer direção, tentar compreender o sistema em que você está inserido. E lembre-se de que as ações produzirão efeitos desejados e outros indesejados. Quanto melhor for a compreensão sobre o sistema, mais provável será evitar os efeitos indesejados ou, ao menos, tomar ações já pensando em como mitigar os eventuais efeitos colaterais, da mesma forma como se faz quando se submete a um tratamento médico. E, por que não, antes de enviar o próximo e-mail?

Como estou dirigindo?

Semana passada peguei a famigerada rodovia Regis Bittencourt para voltar da região sul para São Paulo. É um caminho que costumo pegar algumas vezes ao ano, desde 2004. Então já vi muito progresso nessa estrada, a BR116 entre São Paulo e Curitiba, que já foi chamada de “rodovia da morte”. Hoje ela está quase toda duplicada e tem sua administração feita por uma concessionária. Melhorou muito nesses anos, o que já a permitiria ser classificada como uma estrada apenas ruim.

Não vou focar na administração da rodovia em si, mas em outro exercício que é interessante de fazer quando dirigimos. Aliás, dirigir é uma palavra que se origina do latim, que significa “alinhar, tornar reto, guiar”. A palavra é formada pelo prefixo di (para fora, de divergência) e o verbo regere, que é o de “guiar, governar”, o mesmo que vem de rei e reinar (reger).

Por isso, também, não apenas se digire um carro, como também uma organização. Daí vêm diretor, diretriz, direção…

Pegar a estrada, para quem é observador, pode sempre trazer várias sacadas sobre o comportamento humano. Os anglófonos poderiam dizer que é insightful. O trânsito em geral é assim. Tenho um amigo que sempre me diz que a forma de dirigir revela muito sobre o caráter da pessoa.

E na estrada não é diferente. Mas quais analogias seriam possíveis entre a forma de digirir um veículo e a de dirigir uma organização?

Enquanto dirigia pela rodovia, fui observando o comportamento dos motoristas e pensando neste post. Não é difícil ter ideias, ainda mais quando se está acostumado a fazer viagens longas, passando por diversos tipos de estradas: retas, curvas, serras, simples, duplicadas e complicadas. Sem falar que é perceptível o impacto da gestão sobre as condições gerais da rodovia (e quem já dirigiu na BR116 e em rodovias do estado de São Paulo como a Castello Branco, Bandeirantes e Ayrton Senna sabe do que estou falando – mas esse é assunto para outra oportunidade).

Fiz, então, uma pequena lista, que está longe de ter a pretensão de ser exaustiva, mas que pode ser cheia de sacadas (ou insightful) para quem gosta de pensar sobre a gestão. São comportamentos dos maus condutores que têm analogia com o comportamento dos maus gestores. Então vamos a ela:

O mau motorista (e o mau gestor):

Não usa seta: O mau motorista não se importa com os outros, então não se preocupa em sinalizar o que vai fazer.
Analogamente, o mau gestor não informa os outros e sua equipe sobre o que se passa em sua cabeça e apenas distribui ordens que soam sem sentido para todos que estão em volta. É extremamente auto-centrado.
Não usa os retrovisores e ignora as indicações do painel: da mesma forma, o mau motorista parece estar nem aí para os outros e tende a ignorar informações valiosas que estão ali disponíveis, para que ele possa conduzir melhor no trânsito e entender o que está acontecendo com seu veículo.
O mau gestor é assim também. Não quer ter o trabalho de usar indicadores sobre o que acontece à sua volta e na organização. Acha perda de tempo entender o que aconteceu no passado e só se preocupa em olhar para frente (às vezes com discursos bem trabalhados sob o pretexto do pragmatismo). O nível de aprendizado com as experiências é muito baixo.
Não se coloca no lugar do outro: quanto toma uma “fechada” de um caminhão que quer ultrapassar outro veículo mais lento, apenas xinga e reclama de seus segundos perdidos, pois é incapaz de perceber que se o caminhoneiro não ultrapassar naquele ponto, vai perder muitos minutos, enquanto o motorista no seu carro pode recuperar os segundos de atraso rapidamente.
O mau gestor não pratica empatia, não percebe nem respeita as diferenças e limitações individuais. Acredita que todos podem fazer aquilo que ele quer (em geral do jeito dele – que ele enxerga como único jeito certo de fazer as coisas).
É o “dono da esquerda”: ele desconhece a regra básica de que a faixa esquerda deve ser sempre deixada livre, para ultrapassagens. Acredita que, desde que esteja na velocidade da via, não deve dar passagem a ninguém, forçando manobras arriscadas, que causam muitos acidentes.
Da mesma forma, o mau gestor olha apenas para as prioridades dele e da área dele. Ele ignora a empresa como um todo e vive, mesmo sem ter a intenção, fomentando guerras internas entre os departamentos: “esse problema não é nosso, é da logística”. Ele não gosta de “dar passagem” e fica “bloqueando” qualquer um que pense mais rápido do que ele.
Tem conhecimento limitado da sinalização (principalmente da horizontal): o mau motorista acha que digirir é apenas tocar o carro em frente. Ele não respeita a sinalização, por ma fé, ou por ignorância mesmo. Não sabe que a faixa contínua não pode ser cruzada nas curvas da serra, não diminui a velocidade em áreas urbanas (mas xinga quando colocam lombadas para conter a velocidade).
O mau gestor também é assim. Estuda pouco e acha que sabe tudo. Ele tende a ignorar os sinais que a organização, o mercado e as pessoas dão sobre suas atitudes, por má fé ou por ignorância mesmo.
Dirige com velocidade inconstante: sua condução depende do humor do momento. Em vez de estabelecer um ritmo para a viagem, em determinados momentos está correndo como um louco e em outros está devagar, atrapalhando quem vem atrás.
O mau gestor é intempestivo e cria na equipe uma sensação de “será que ele(a) tá de bom humor hoje?”. Ele dita ritmos contraditórios. Pede uma tarefa e em seguida pede uma segunda coisa mais prioritária. Mais tarde, ele cobra a primeira tarefa, como se não tivesse dito que a segunda era a prioridade do dia. Muitas vezes, quando é necessária sua decisão, ele vai devagar quase parando, atrapalhando outras áreas da organização que dependem de agilidade.
Reclama da mudança nas regras e da fiscalização: o mau condutor acha um problema ter que acender o farol baixo mesmo de dia. Só pensa em si e ignora o fato de a regra primar por aumentar a sua visibilidade para os outros, reduzindo riscos de acidentes. Quando toma uma multa, ele coloca a culpa no governo (federal, estadual ou municipal, dependendo da rodovia ou via em que trafega) e não no seu comportamento inadequado.
Para o mau gestor, as regras e controle servem apenas para atrapalhá-lo. Ele atribui culpa sempre a um fator externo (o que indica sua baixa compreensão sobre o sistema em que está inserido) e nunca ao impacto de suas ações (às vezes no longo prazo).
Ultrapassa em local proibido: essa é autoexplicativa.
O mau gestor também é individualista, às vezes imprudente, só porque “está com pressa”. Acaba colocando a organização e os outros em risco porque pensa apenas nos seus objetivos.
Usa o celular enquanto dirige: o mau motorista não pode abrir mão da sua “conectividade”, mesmo que isso signifique colocar a si e aos outros em situações de risco (já se sabe que mandar mensagens de texto no volante é tão ou mais nocivo do que dirigir bebado).
O mau gestor também é desatento e às vezes faz exatamente o mesmo que o mau motorista, fica com o celular no colo respondendo mensagens durante as reuniões ou em conversas com a equipe. Isso mostra, novamente, uma baixa preocupação com os outros.

Daria para continuar essa lista com inúmeros exemplos, mas já dá para ilustrar o ponto. Se você tem outros, deixe aí nos comentários.

Resumidamente, a má gestão, tal qual a má condução, se fundamenta, aparentemente, em três fatores: (1) Individualismo e baixa consideração com os outros; (2) Baixo preparo e problemas de formação e (3) falta de compromisso.

Se formos olhar atentamente, o primeiro fator nada mais é do que reflexo da (falta de) educação de base (aquela que vem de casa e dos primeiros anos na escola). O segundo se fundamenta na formação específica (faculdade) e o preparo ao longo da trajetória de gestão, que deve não só considerar se a pessoa tem o perfil para gerir uma equipe, como também se ela tem a maturidade para liderar outras pessoas.

A falta de compromisso, o terceiro fator, é um problema sério. Não que o mau gestor não esteja nem aí com nada, mas, muitas vezes, não faz um pacto real para que a gestão seja boa e, consequentemente, a organização e as pessoas que ali estão progridam (e, no fim das contas, a sociedade melhore).

Esse são aspectos que já abordei em outras oportunidades, tanto nos casos de sucesso da Islândia e da Alemanha no futebol, como também nas razões para explicar a ineficiência generalizada em nosso país.

Muitas vezes, as organizações tentam desenvolver seus gestores com programas educacionais mirabolantes (às vezes muito caros e puramente focados na sala de aula) e esquecem que deveriam estar atentas a outros aspectos, principalmente relacionados a entrada de novas pessoas na organização e, ainda mais importante, nos critérios utilizados para a promoção ao nível de gestor.

Aprender a gerir é como aprender a dirigir, só dá para saber na prática se a pessoa apredeu. Não há prova ou sala de aula capaz de responder à velha questão que vem escrita atrás de muitos veículos: “como estou dirigindo?”. É só o dia a dia na gestão (e no volante) que vai responder. Mas os indícios de uma má gestão são evidentes, como é óbvio quando motorista da frente não sabe o que está fazendo ou está fazendo mal o que deveria saber fazer.

Porém, o começo da boa gestão é o que já venho falando há tempos: educação de base, formação de gestores (e de quem os prepara) e compromisso de todos. Não tem segredo. mas é preciso começar em algum momento.

Duglegur! O que podemos aprender com o time de futebol islandês?

Quando estive na Islândia, no começo de 2012, nem imaginava que eles estavam no início da jornada que culminou com a classificação de sua seleção de futebol entre as oito melhores da Europa. E não dizem que a Eurocopa é uma Copa do Mundo sem Brasil e Argentina ? (e sejamos justos, talvez, hoje, Uruguai e Chile façam até mais por merecer a lembrança do que nossa própria seleção). Então, o que fizeram os jogadores desse país gelado não foi pouco.

Já fiz a minha homenagem a eles em outro espaço, sobre o o dia em que quisemos ser islandeses, achando que não teria nada para falar sobre gestão nesse caso. Porém, ao me aprofundar um pouco, vi que, sim, novamente, tem tudo a ver.

Eu gosto de usar o futebol para trazer exemplos da gestão, como já fiz quando analisei o título inglês do Leicester City, pois o que acontece nesse esporte tão popular acaba sendo reflexo de como uma sociedade resolve seus problemas. Não à toa vemos o desempenho da seleção brasileira descendo a ladeira em competições importantes.

País surpreendente

Harpa, Reykjavik Concert Hall and Conference Centre, em Reykjavík, capital da Islândia.

A Islândia é um país singular. Anos atrás, talvez, fosse conhecido apenas por ser o país de origem da cantora Björk. Anos mais tarde entrou novamente nos noticiários por ter quase ido à bancarrota na crise de 2008 e por causa daquele vulcão de nome impronunciável que entrou em erupção e atrapalhou todo tráfego aéreo na Europa e na América do Norte nos idos de 2009 e 2010 (para os curiosos, seu nome é Eyjafjallajökull, palavra que é composta por outras três: ilha-montanha-geleira, mas que significa algo como “a geleira no topo das montanhas de onde dá para ver as ilhas”. Incrível, não?).

Mais recentemente e mais notável até, foi a exposição devido à citação de seu Primeiro Ministro no caso dos Panama Papers. Como é esperado em qualquer lugar sério, as suspeitas que recaem sobre uma figura pública com funções tão importantes na condução do país foram suficientes para sua renúncia.

Mas o que me levou lá foi a possibilidade de ver auroras boreais, o que não foi possível por causa da condições meteorológicas. Só consegui ter sucesso nessa missão no ano seguinte, em outro lugar fantástico, Tromsø, na Noruega. Mas passear pela capital islandesa, Reykjavik, é muito legal. E ainda pude ter gratas surpresas quanto à qualidade dos serviços, principalmente no hotel em que fiquei hospedado, e pelo nível de educação do povo. Há um intenso circuito cultural na cidade, com museus sobre diversos assuntos e o fantástico Harpa Concert Hall.

A gestão islandesa, que é muito calorosa, explica muito do sucesso que obtiveram no futebol. Como já disse, é um feito notável. Ainda mais para um país com cerca de 330 mil habitantes (uma população equivalente a municípios como Franca-SP e Blumenau-SC) e que, no futebol, até ontem era considerado garantia de 3 pontos para qualquer adversário que os enfrentasse.

Podem ir mais longe nessa Eurocopa? Podem. Mas é extremamente improvável. A essa altura, o técnico da França, Didier Deschamps, está analisando as vulnerabilidades de seu próximo adversário (e que não são poucas, mas superadas com muito espírito de luta – compromisso – e trabalho coletivo – integração, não só entre os jogadores), estudando todas as formas para fazer valer a força de jogar em casa. Ficar entre os oito melhores já é motivo para todo reconhecimento possível (o que para seu próximo adversário, a França, seria um retumbante fracasso). Mas, como talvez o mundo todo (exceto os franceses, é claro), estarei torcendo para que o selecionado islandês avance na Eurocopa.

O Fator CLIQ

Iceland v Austria - Group F: UEFA Euro 2016

PARIS, FRANÇA – 22/06/2016: O jogador Aleksandar Dragovic, da Áustria, chuta o pênalti na trave no jogo da UEFA EURO 2016 pelo Grupo F entre Islândia e Áustria. (Photo by Paul Gilham/Getty Images)

No esporte às vezes vemos fenômenos como esses acontecerem. Parece que, de repente, o time dá um estalo e começa a vencer. Vitórias impossíveis, gols, cestas ou pontos “achados”, a bola do adversário bate trave, chora e não cai, vai para fora. Tudo parece conspirar para o título. Isso aconteceu com a Grécia, na Eurocopa de 2004 e parece se repetir em alguns campeonatos brasileiros, naquele momento em que se olha para o time e parece que não há força capaz de conter o ímpeto da arrancada rumo ao título.

O professor Moacir Carlos Sampaio, da Fundação Dom Cabral, costuma expor em suas aulas os ingredientes presentes nas equipes vencedoras. Aquele estalo rumo ao título é o que ele chama de “Fator CLIQ”, um acrônimo para os quatro aspectos que, reunidos, contribuem para o sucesso de qualquer equipe, no esporte ou nas organizações: Compromisso, Liderança, Integração e Qualidade.

Se olharmos para essa equipe, veremos esses fatores presentes, em maior ou menos grau. Talvez, só não consigam ir mais longe por esbarrarem, principalmente, no problema da falta de qualidade individual. Os jogadores da Islândia atuam, em sua maioria, em clubes secundários de diferentes torneios ao redor do mundo.

E a liderança é compartilhada. Porém, o líder “principal” da equipe, o experiente técnico sueco Lars Lagerbäck, sabe o quão dependente sua equipe (staff) é do líder e reconhece que se trata de um trabalho em equipe em todas as esferas. Ele diz que o fato de ele ser o líder é uma mera formalidade: “não se consegue trabalhar sem uma boa equipe (staff)”.

Dentre os jogadores, também há personagens que desempenham importantes papéis. A “estrela” é o camisa 10, Sigurdsson – o cérebro do time, mas que exalta justamente o fato de funcionarem bem como uma equipe (e que joga junta desde as categorias de base). O capitão, Aron Gunnarsson, é o “carregador de piano”, aquele que mais marca e rouba bolas – o coração do time.

Investir no lugar certo

PARIS, FRANÇA, 22/06/2016: O jogador Skúlason comemora a vitória por 2×1 conta a Inglaterra com sua filha no jogo pelas oitava-de-final da UEFA EURO 2016 (Photo by Shaun Botterill/Getty Images).

Mas o que há de tão notável na gestão do futebol islandês?

Simples. Investiram nos lugares certos e deram tempo para que os resultados começassem a aparecer. Como disse o capitão Gunnarson – que atua no Cardiff City, um clube da segunda divisão inglesa – o que os motiva é o espírito viking. Em suas próprias palavras, “somos um pouco loucos e acreditamos que podemos fazer qualquer coisa”.

Pois a equipe se classificou para a Eurocopa em um grupo que tinha Holanda, República Checa e Turquia, seleções muito mais tradicionais no cenário do futebol mundial. Inclusive venceram a Holanda duas vezes, uma delas em Amsterdã. No ranking da FIFA, subiram da posição 130 para 23. E aposto com vocês que vão subir mais (o Brasil que se cuide!).

No início dos anos 2000, os islandeses, apaixonados por futebol, perceberam que não iriam a lugar algum se continuassem com seus campos de pedra e gelo, resultado do rigoroso inverno durante 7 ou 8 meses do ano. Então, construíram sete centros de futebol, cobertos e climatizados, capazes de funcionar o ano todo. E investiram em mais 150 campos de futebol com aquecimento sob o solo. E tudo feito com recursos públicos!

Só que como são gestores responsáveis, os islandeses já sabem que não basta construir estruturas e que o que move qualquer projeto – seja de nação, seja numa modalidade esportiva – são as pessoas. Assim, investiram pesadamente, como diz o documentário sobre a classificação da Islândia para Eurocopa 2016, cujo vídeo está abaixo, na formação de um batalhão de treinadores.

Para se ter uma ideia, em 2016 haviam formado 600 novos treinadores, que representa um treinador para cada 550 habitantes. Na Inglaterra, para se ter uma noção comparativa, essa proporção de é 1 para 11 mil. Ou seja, como já discuti quando falei do sucesso da Alemanha na Copa de 2014, a solução, além de sistêmica, privilegia o desenvolvimento daqueles que serão os responsáveis pela formação dos talentos.

O segundo treinador, Heimir Hallgrímsson, que também é dentista se preparou para a função: está há 4 anos na equipe principal, mas antes, passou 5 anos treinando o time feminino e 5 anos treinando as categorias de base. Após a Eurocopa ele assumirá a função de técnico principal.

Hallgrimsson exalta a maneira como os islandeses se envolveram com o futebol: “O que é fantástico sobre essa equipe é que eles mudaram os outros ao redor deles, que começaram a usar a camisa da seleção e a cantar o hino nacional”. Ou seja, de alguma forma conseguiram o compromisso de todos, cada um contribuindo da sua melhor maneira.

Se pararmos para pensar, foi exatamente o mesmo processo observado na revolução educacional da Coreia do Sul e também de outros países como China e Finlândia. O investimento vai, basicamente, para dois lugares: crianças e professores (no futebol, treinadores). Além disso, consegue-se o compromisso de todos. No caso desses países, o compromisso da comunidade em torno das escolas e também da sociedade como um todo.

Duglegur e o tripé do sucesso

Então, resumindo, o desenvolvimento de um projeto que envolva a transformação de uma situação que parece estar perdida se pauta pelo seguinte tripé:

Investimento na base – A pressa pelo resultado é substituída pela pressa em investir no lugar certo, ou seja, nas crianças. O foco é o longo prazo e a preocupação dos governantes ou líderes é apenas com o sucesso do projeto e não com a manutenção do poder.
Formação de professores/treinadores – Mais do que em estrutura física, os investimentos devem ser feitos nas pessoas. Não é possível desenvolver o potencial das crianças sem profissionais preparados. A preocupação dos governantes ou líderes é com a qualidade de quem é formado e nas condições para que esses profissionais possam atuar plenamente, e não apenas com índices quantitativos vagos.
Compromisso de todos – a competência está em desenvolver um senso de que esse é o caminho certo. Pouco a pouco, as pessoas se engajam e defendem o projeto como se fosse delas (e de fato passa a ser). A preocupação dos governantes e líderes é com a melhora da condição de forma geral e não com os privilégios de uns poucos amigos ou com o reconhecimento individual.

Os islandeses possuem até uma palavra de difícil tradução para representar o que fizeram no futebol (e se for pensar, no país inteiro, pois se reconstruíram após praticamente quebrarem, em 2008. E como digo e repito, o futebol é só um estrato da sociedade). A palavra é essa que está no título: Duglegur.

Duglegur quer dizer algo como ‘diligente’ ou ‘trabalho duro’. Mas também pode significar ‘durável’, ‘vigoroso’ ou simplesmente ‘bem feito’ (na conotação positiva, claro).

Duglegur porque reconhece que não há soluções mágicas e, em um dado momento, é hora de arregaçar as mangas, trabalhar duro, parar de reclamar e começar a fazer. Não é problema de outro, não é problema das gerações futuras. Duglegur por que se volta ao longo prazo, em busca de soluções duráveis, com muito vigor. E duglegur, porque com o compromisso de todos (muito mais do que num mero slogan) mostra que dá para fazer bem feito.

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Pensamento encaixotado

Essa eu presenciei… Na reunião de equipe, em uma manhã de quarta-feira típica, o chefe começa a papagaiar o discurso que ouviu dos seus superiores na reunião do dia anterior: “Sinto que vocês trabalham muito isolados, cada um em seu canto. Precisamos trabalhar mais em equipe. Quero ver vocês juntos, discutindo ideias. Duas cabeças sempre pensam melhor do que uma. O importante agora é funcionarmos mais como equipe e não como indivíduos isolados”.

Essa era uma prática comum desse gestor. Ele simplesmente ouvia o chefe dele e o diretor da área falarem alguma coisa e já alinhava o seu discurso. Parecia que sua preocupação era meramente repetir o que ouvia, passando toda a responsabilidade para os “idiotas dos subordinados”, sem se preocupar em criar o mínimo de condições para que o discurso fosse colocado em prática.

Dois dias depois, na sexta-feira à tarde, não deu outra. Duas pessoas da equipe estavam sentadas lado a lado, em frente ao computador de uma delas. Um rabiscava algumas coisas no papel e comentava. O outro dava alguns cliques no mouse, digitava algo no teclado e perguntava ao primeiro se estava bom. Essa não era uma prática comum na área, afinal, o chefe tinha razão, as pessoas trabalhavam muito isoladas, sozinhas.

Até que, dali cerca de meia hora, o chefe volta de uma reunião e passa pela mesa em que os dois trabalhavam. Sua cara de espanto foi perceptível. E então solta a pergunta: “o que vocês estão fazendo?”. A resposta de um deles foi: “estamos preparando aquela apresentação que você me pediu para segunda-feira”. E aí vem a pérola do chefe, um tanto indignado: “Mas precisa de dois caras pra fazer isso?!”. E foi o fim do trabalho em equipe naquela área.

Esse tipo de ocorrência é bastante comum. Muitos gestores não se dão conta de como simples comentários podem induzir (para o bem e para o mal) o comportamento da equipe. O gestor desse episódio era craque em ler ou ouvir alguma coisa e papagaiar, sem crítica, para a equipe, esperando que o simples fato de comentar sobre o quão interessante era aquilo que tinha visto era o suficiente para que as coisas acontecessem, magicamente.

Muitas vezes, as falas levavam mesmo a ações. Mas sem o devido acompanhamento e, principalmente, sem crítica por parte do gestor, pouco tempo depois, as ações não eram bem as pretendidas pelo discurso. Não é nada fácil colocar o discurso em prática, principalmente o discurso de colocar o discurso em prática.

Talvez, por isso, me venha à mente uma frase do general George S. Patton que revi esses dias, mencionada pelo diretor de uma empresa em que eu fazia um trabalho de consultoria:

Comandantes fracassados dão ordens e depois retornam ao seu jogo de cartas no quartel-general. Eles acreditam que o simples ato de dar uma ordem fará com que tudo se arranje e que a batalha esteja ganha. Eles esperam que tudo ocorra exatamente de acordo com seus planos. Isso é tão irreal quanto estúpido. Um comandante de sucesso dá uma ordem e depois se certifica de que, além de ser cumprida, ela está gerando resultados planejados. Se as coisas derem errado ou a situação mudar, o comandante logo saberá e poderá reagir dando novas orientações. Não tire conclusões precipitadas nem pressuponha nada. Faça o acompanhamento de tudo.

O que ele está pedindo nada mais é do que um pensamento crítico, o famoso “pensar fora da caixa”, tão falado quanto batido.

E quem já não teve um chefe desse tipo? Faz o discurso e espera que as coisas aconteçam magicamente. E quando as coisas dão errado, atribui-se culpa aos que estão embaixo. Isso vale não só para discursos pontuais, como os do gestor do início do post, mas também para planos e estratégias criados pela cúpula de uma organização. O problema sempre são os “idiotas” dos funcionários, incapazes de compreender o que precisa ser feito, que não pensam “fora da caixa”.

No livro Safári de Estratégia, Henry Mintzberg é bem irônico em um comentário, ao exemplificar o que acontece quando uma estratégia fracassa:

“Se vocês, idiotas, dessem valor à bela estratégia que formulamos…”

Ao passo que os níveis mais baixos poderiam responder:

“Se vocês são tão espertos, por que não levaram em conta o fato de que somos idiotas?”

Sem contar a ironia que é o fato de, em geral, a estratégia formulada vir dentro de uma ‘caixa’, os slides de PowerPoint, o formato predominante para as apresentações no mundo corporativo.

E como diz o professor Clovis de Barros Filho, ao citar essa “tara” organizacional por apresentações de PowerPoint, a caixa ou o quadrado para se colocar ideias, “e sabe o que cabe num quadrado? Certezas. A dúvida não entra no quadrado. Pode pensar. Porque a dúvida pressupõe resposta e, portanto, pressupõe que o quadrado esteja aberto de um lado”.

Mas dizer que as pessoas devem “pensar fora da caixa” é o discurso preferido. O chefe do discurso do trabalho em equipe adorava essa: “vocês precisam pensar fora da caixa”. Mas não percebia o quanto até esse discurso já estava encaixotado.

Outra que ele adorava, ao chamar um subordinado para uma conversa sobre qualquer assunto de interesse da empresa, era: “Isso aqui é uma troca de ideias. Você vem com a sua e vai embora com a minha”. Era brincadeira, é óbvio. Mas, como dizem, toda brincadeira tem um fundinho de verdade, não é mesmo? E na dele não era um fundinho, era um abismo de verdade.

Ele realmente acreditava que os subordinados eram idiotas. Mas experimente pensar fora da caixa para ver como ele reage. Não há nem estrutura mental para lidar com isso – e esse é o caso típico, infelizmente. Mais fácil rotular o ‘pobre’ funcionário como “desajustado”, “não aguentou a pressão” etc. E não sou só eu que falo isso. Veja o sensacional vídeo do prórpio professor Clovis de Barros Filho:

O professor Clovis termina sua exposição com o seguinte questionamento “O que se espera da estrutura empresarial? A legitimação do que já é consagrado, a reprodução do que já se sabe e assim por diante”.

Esse é um ponto bem importante, pois, ironicamente, o mesmo sistema que pede o “pensamento fora da caixa”, isto é, a inovação, o pensar em coisas que não foram pensadas, é aquele que cobra o ajuste à caixa. Ideias muito “fora da caixa” são taxadas de inadequadas, de pouco pragmáticas.

Então, é preciso tomar cuidado com certos discursos. Quando pedirem resiliência (que é, em física, a capacidade de um material voltar à sua forma original após ser submetido a pressão, por exemplo), pode ser que queiram apenas que você seja joão bobo, que toma pancadas e volta ‘sorrindo’ para a posição original. Quando quiserem que você tenha o “pensamento de dono”, pode ser que queiram apenas que você defenda os interesses da empresa e abra mão dos seus, em nome de algum bônus ou benefício. Se querem que você seja o “empreendedor interno” (ou o intrapreneur) é para que você use suas ideias para se manter na caixa e continue desconhecendo sua exterioridade. Pois se você tiver um espírito genuinamente empreendedor, não demorará a querer sair da caixa.

Assim, transformar organizações pela gestão é, muitas vezes, fazer o oposto do que se espera. Em vez de aprender a fazer o que todo mundo faz, deve-se desenvolver durante a formação ou já na prática como gestor o espírito para discutir a pertinência do que é feito, do que é consagrado. É daí que vêm as novas saídas, aquilo que ninguém tinha pensado.

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Ladeira abaixo

Eu me lembro de um professor de História que tive no colégio que usava uma versão um pouco mais suave de uma frase célebre que se usa muito ao se falar de política no Brasil. Colocando sua mão esquerda com a palma para cima, como se estivesse segurando um objeto imaginário, ele falava: “A base é a mesma! Só mudam as moscas…”, enquanto, com a mão direita, representava as mosquinhas voando sobre a ‘base’, palavra em que ele colocava muita ênfase ao falar.

Não tive como não me lembrar do professor Sérgio depois de ver o jogo da seleção brasileira de futebol ontem à noite. Mesmo que tenha sido um gol irregular a selar a derrota para o fraco Peru, não dá para apagar o papelão (mais um) de um país que até outro dia era uma das referências no futebol. Onde quer que a seleção jogasse, haveria muita expectativa de bons jogos.

Ironicamente, no jogo seguinte a um 7×1 (contra um fraquíssimo Haiti), mais um vexame. O Brasil ficou fora da primeira fase da Copa América Centenário em um grupo em que se classificaram Peru e Equador. Isso só tinha acontecido em 1987. Semelhante a essa época, era um fundo do poço do nosso futebol, antes do ressurgimento, em 1994. Diferente dessa época é que agora parece ser muito mais difícil enxergar uma luz no fim do túnel.

Mal acabou o jogo e as mesas redondas estavam alvoroçadas discutindo quem deveria ser o próximo técnico da seleção, no lugar do questionado Dunga.

Resumir os problemas de uma decadência notória ao técnico do time – e é bem verdade que há cada vez menos gente fazendo isso – é análogo a achar que melhorar a gestão de uma equipe ou de uma empresa se resolve trocando o gestor.

Às vezes resolve, é verdade. Mas é preciso uma análise atenta para identificar se o gestor é a causa do problema (ou um dos principais fatores) ou se vai ser só mais uma mosquinha trocada sobre a ‘base’, como dizia meu professor.

Como sempre defendo, é preciso olhar para as questões de gestão do ponto de vista sistêmico. E no futebol não é diferente. Como já discuti no caso do Leicester, campeão inglês, o técnico é um dos participantes da gestão de um projeto de um time vencedor. Mas existem também inúmeros fatores inter-relacionados. O desafio é separar os fatores mais relevantes em cada situação. Além de sistêmica, a boa gestão é contingencial.

O Futebol é um mero estrato da sociedade

O livro de Maurício Murad, Para entender a violência no futebol, apresenta a ideia de que o futebol não é uma entidade à parte, em que o que ali acontece nada tem a ver com o restante da sociedade. Diz o autor “o futebol acaba expressando a violência geral da sociedade. Então, aumentando a violência geral na sociedade, ela tende a aumentar também no futebol“.

Com a gestão é a mesma coisa. Se a gestão do futebol vai mal é por que no restante da nossa sociedade ela também está descendo a ladeira.

Exemplos? Não faltam… O país vem há um bom tempo figurando em posições medíocres ou na parte de baixo de diferentes classificações nas mais diversas áreas, em comparação com outros países. Isso sem falar nos péssimos serviços que as empresas nos prestam, que já foi assunto de outro post.

Em educação já é sabido que vamos mal. O Brasil é o 60º colocado em um ranking de 76 países quando se foca o benefício econômico da educação. E é o penúltimo em um ranking de 36 países que relaciona os resultados do PISA, anos de estudo e percentual da população com nível superior.

Aparecemos em último lugar no ranking sobre eficência em saúde. E ainda somos apenas o 75º colocado no Índice de Desenvolvimento Humano, o IDH.

Aquela tida como nossa melhor universidade, vem despencando ano após ano nos rankings mundiais. A produção científica brasileira, embora cresça em quantidade, continua com um impacto medíocre. Os investimentos são muito baixos e quando ocorrem são ineficientes.

Esse é um desempenho incompatível com riqueza e o tamanho do país. Estamos (ainda) entre as 10 maiores economias do mundo.

O esporte é, portanto, apenas uma representação do problema em dimensão menor. Não temos mais campeões na Fórmula 1. Não temos desempenhos consistentes na maioria das modalidades. Quando muito, aparecem alguns talentos isolados, como o Guga Kuerten no tênis, o Artur Zanetti nas argolas, Gustavo Borges na natação, ou o Gabriel Medina no surfe.

Parece que não sabemos como aproveitar a onda positiva que esses talentos trazem. E suas histórias viram apenas exemplos de como eles superaram as condições adversas com muito empenho e talento nato. E ficamos esperando esse talento aparecer nas mais diversas áreas, dentro e fora do esporte.

E em cada segmento os especialistas enumeram os problemas e fazem suas análises de forma isolada. Os sintomas estão em todos os lugares, para quem quiser ver.

Má gestão: um problema sistêmico

Costumo sempre insistir na ideia de que a boa gestão é sistêmica. A falta de pensamento sistêmico parece estar na base desse problema que gera uma insatisfação generalizada, principalmente quando a seleção brasileira dá vexame.

Os comentaristas esportivos bradam por mudanças no futebol. Sabem que muito precisa ser mudado. Citam o exemplo da Alemanha, que trabalhou 12 anos para conquistar a Copa do Mundo aqui na nossa casa, após nos humilhar com o tão falado 7×1. Mas depois reduzem sua discussão ao nome do próximo técnico: Tite, Cuca, Guardiola…

Vale a pena ver uma reportagem que conta como a Alemanha trabalhou de maneira sistêmica para reformular o futebol:

A diferença é que, nesse exemplo, pode-se ver como a Alemanha mexeu na base (em todos os sentidos) e não trocou apenas as moscas. Isso é bem mais difícil de fazer e envolve atacar as causas e não os sintomas. Pressupõe, talvez, uma certa dose de dor. É mexer com as crenças e valores, com aquilo que está enraizado e instituído.

E a base da gestão? Realmente acreditamos que gestores se formam em cursos de administração? Grande parte dos gestores nas organizações não é formada em administração – o que, no meu entender, está longe de ser um problema. Para entender isso, é preciso olhar para os tipos de curso de administração que existem.

A maior parte deles está voltada à mera formação de mão-de-obra. Embora tenham diploma de administradores, os formados dificilmente vão desempenhar uma função de gestão, tendo sua atuação limitada a trabalhos administrativos dentro das organizações.

Do outro lado estariam os cursos “de ponta”, que, teoricamente, deveriam formar as pessoas que seriam capazes de trasformar a gestão das organizações e, em algum grau, a sociedade.

No entanto, não parecem ser esses cursos formadores dessas pessoas. Quando elas aparecem, a impressão é de que já vieram assim e não se deixaram “estragar” pela faculdade – são os Gugas e os Medinas do mundo corporativo. Os demais parecem estar mais preocupados em alcançar altos cargos, em busca de dinheiro, status e poder, aspectos valorizados pela chamada Nova Classe Média, descrita pelo sociólogo Wright Mills, em seu livro de 1951.

Estamos diante, talvez, de uma geração de gestores que frequentou universidades e bons cursos, mas que estudou muito pouco. Por esse motivo há quem diga que no Brasil temos muitos alunos, mas pouquíssimos estudantes.

Assim, para melhorar a gestão, precisamos fazer como a Alemanha, que investiu na base e na formação de treinadores. Assim, a base – de verdade e como o nome sugere – é a educação básica. Precisamos de mais estudantes e menos alunos. E os treinadores são os professores.

Para isso, é necessário superar nossa tendência de querer igualar as condições apenas na chegada, a ideia de Meritocracia à Brasileira, discutida pela antropóloga Lívia Barbosa e que citei no post em que exploro algumas das razões da nossa ineficiência. Colocar todo mundo na faculdade não resolve. Tampouco formar mais doutores.

O processo se inicia muito antes: com as crianças. Não à toa, as sociedades ditas mais desenvolvidas e invejadas por nós, os escandinavos, entenderam o papel de cuidar bem das crianças no comecinho de suas vidas. Esse é um aspecto crucial para formar cidadãos melhores. Por isso há licença maternidade de dois anos (somando-se a da mãe e do pai). Por isso a educação básica recebe tantos investimentos. O sistema é diferente.

Mudar a base, ou seja, o sistema

Para fazer mudanças substanciais é preciso compreender o sistema em que estamos inseridos e fazer as perguntas certas. Aproveito para resumir as características de sistemas, conforme destaca o professor do MIT, John Sterman, em seu livro Business Dynamics, na adaptação do livro Desvendando Sistemas, do meu amigo João Arantes:

São dinâmicos: ou seja, mudam de estado com o tempo.
São altamente acoplados: As partes estão conectadas entre si e interagem fortemente.
São governados por retroalimentação: as ações tomadas por um agente tem repercussões que podem influenciar aquele que as tomou.
Não linearidade pode estar presente: o efeito pode ser desproporcional à causa.
O estado atual de um sistema depende dos estados anteriores: as ações tomadas no passado podem influenciar o estado atual do sistema.
A estrutura interna do sistema determina o seu comportamento: a forma como os diversos subsistemas estão ligados determina como o sistema se comportará.
O comportamento de sistemas pode ser contra-intuitivo: O resultado de uma ação realizada pode trazer resultados opostos aos esperados.
A complexidade dos sistemas pode superar a nossa capacidade de entendê-los: temos dificuldade de entender as relações entre causa e efeito, ainda mais quando há distância temporal entre uma coisa e outra.
As respostas de curto prazo de um sistema a uma intervenção podem diferir substancialmente das respostas de longo prazo: ações de curto prazo podem trazer benefícios iniciais e malefícios de longo prazo, e vice-versa.

A gestão competente é aquela que é capaz de mexer no sistema. Só que para mexer no sistema é preciso entendê-lo e, antes disso, ter um mínimo de pensamento sistêmico, que só vem com um intenso trabalho desde a base. Caso contrário, continuaremos trocando só as moscas – e ladeira abaixo.

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Gestos simples fazem diferença

Na última terça-feira, decidi jantar fora. Parecia o mais racional a fazer, já que a geladeira estava completamente desabastecida, após alguns dias sozinho em casa. Como eu precisava acordar bem cedo, pois ia viajar no dia seguinte, voltar para casa logo seria o recomendável. Escolhi um restaurante japonês não muito longe de casa. É uma boa escolha nessas horas, já que a família não é muito chegada nessa culinária. Deve ter sido a terceira vez que fui a esse restaurante – sempre à pé.

Faltavam poucos minutos para às 20h quando saí. Até então, parecia uma agradável noite de outono. A temperatura estava na casa dos 20º C e vi poucas nuvens no céu. No caminho até o restaurante, consegui até mesmo ver o planeta Júpiter pairando próximo ao zênite. Cheguei ao restaurante em cerca de 15 minutos.

Com relação ao serviço, não há muito o que comentar. Não houve surpresas positivas nem negativas, apesar de eu ter achado o shimeji um pouco doce dessa vez. Inclusive, esse foi o motivo para eu ver a moça que estava na mesa ao lado da minha pedir para o funcionário do restaurante um shimeji especial, sem açúcar (que serve para caramelizar os cogumelos, mas que colocado em exagero destrói o sabor do prato). Aproveitei e comentei com o funcionário que o shimeji estava realmente doce e brinquei perguntando se o cozinheiro estava apaixonado. Ele achou graça e perguntou se eu também queria que eles fizessem uma porção especial, sem açúcar. Declinei. Para mim, o shimeji doce foi irrelevante, pois todas as outras coisas que provei estavam boas. Só vou pensar duas vezes antes de pedir esse prato na próxima vez.

Na saída, uma supresa. Apesar da noite agradável na ida, cerca de uma hora depois, um toró desabava sobre São Paulo. Se fosse uma simples garoa, eu não me importaria de me molhar um pouco no caminho de volta. Mas era uma chuva forte, daquelas de encharcar quem se arrisca sair na rua sem um guarda-chuva. E eu não fui prevenido dessa vez. Nada de guarda-chuva.

Na porta do restaurante, o funcionário, que depois vim a saber que era o gerente – e era aquele mesmo que se prontificou a fazer um shimeji sem açúcar para mim -, estava com um daqueles guarda-chuvas enormes e se ofereceu para me levar até o carro, assim como havia feito com a cliente que acabara de sair.

“Estou à pé”, disse a ele, que me olhou apenas com cara de “que pena”. Ele perguntou se era longe. A caminhada não era longa, cerca de uns 800 metros, mas era o suficiente para me molhar bastante. Otimista, falei que ia esperar a chuva passar. Ele me falou para ficar à vontade e sentar numa das cadeiras da entrada, se quisesse. Não quis. E com o passar dos minutos, notei que aquela chuva só piorava.

Às 21h15 comecei a ficar preocupado com o horário, afinal, tinha planejado acordar às 4h. Seria bom dormir bem antes de pegar a estrada no dia seguinte. Notando a minha apreensão, o funcionário disse que tinha um guarda-chuva para me empresatar. Ele me pediu que aguardasse e foi lá dentro buscá-lo. Falou que eu poderia devolver no dia seguinte. Foi quando falei que seria difícil, pois iria viajar e só voltaria na semana seguinte. Perguntei se era um guarda-chuva do restaurante e ele disse que era dele mesmo. “Mas e como você vai fazer para ir embora com essa chuva?”, perguntei. Ele respondeu que não teria problema, pois na hora que fosse sair, à 1h, provavelmente a chuva já teria parado e que se não tivesse, ele não se importaria em se molhar um pouco ou que alguém daria uma carona para ele.

Então, eu disse que poderia deixar o guarda-chuva em algum cantinho, na hora que saísse de viagem e ele concordou. Não me sentiria bem em “embolsar” o guarda-chuva, ainda mais depois de um gesto de consideração do rapaz. E ele poderia simplesmente não se importar, afinal, o trabalho dele era dentro do restaurante e, no máximo, acompanhar as pessoas até seus carros estacionados em frente ao restaurante. Azar o meu que não pensei que poderia chover, não é mesmo? Mas não, ele se importou com a minha situação e fez o que estava ao seu alcance para resolvê-la. E resolveu. Sábia decisão, pois às 23h ainda chovia forte. Mas perto de meia-noite já tinha parado, o que diminuiu a minha consciência pesada por não ter pego o carro para devolver o guarda-chuva naquela hora (pois é, acabei não dormindo cedo, como pretendia).

Num mundo “comoditizado”, em que todos os produtos e serviços são muito parecidos, detalhes podem fazer a diferença. Muitas vezes escolhemos onde comer por conveniência ou pelo preço, para desespero de alguns comerciantes. No caso desse restaurante foi uma mistura dos dois: próximo de casa e com uma boa relação custo-benefício. No entanto, o destaque positivo não foi para a comida, que, para endossar o raciocínio, não se diferencia em nada da de outros restaurantes do tipo.

O caminho para quem presta serviços ou vende algum produto, muitas vezes, é se diferenciar ou pelo serviço prestado ou pelo relacionamento. Difícil é perceber que essa diferenciação pode vir de detalhes que estão fora do escopo dos serviços oferecidos.

Essa possibilidade pode se originar da combinação de duas características que observei no Roberto (nome do funcionário do restaurante): (1) iniciativa e (2) preocupação. Esses dois aspectos podem funcionar como antídotos para a ineficiência. É claro que iniciativa sem preocupação pode levar a ações na direção errada e desperdício de energia (ou seja, mais ineficiência); e preocupação sem iniativa leva a um inconformismo um pouco tóxico (tudo aborrece, mas nada é feito). Embora não sejam condições suficientes, parecem ser condições necessárias para um trabalho mais eficiente, combatendo três dos problemas que geram a ineficiência: a tolerância ao baixo desempenho, a falta de confiança e a falta de compromisso. Para isso, é importante dar as condições para que as pessoas que possuem essas características possam utilizá-las a favor (e em conjunto) para resolver os problemas das organizações.

Eu já tinha visto isso na Islândia e ver aqui, mesmo que isoladamente e apesar do campo de ação ser muito mais limitado para um típico gerente de restaurante no Brasil, dá alguma esperança. Ele fez o que estava a seu alcance, não com a intenção de “encantar” o cliente, como diz a “cartilha”, mas dentro das suas possibilidaes e da sua solidariedade com meu “problema”. Se ele tiver espaço para usar sua iniciativa nas questões de gestão do restaurante, aí sim eles poderão começar a se diferenciar. Nesse caso, podem vir a ser minha opção não só quando eu quiser uma opção próxima de casa e/ou de preço acessível. Vou continuar observando.

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A Tal da gestão

Um site dedicado à gestão: a causa e a solução de todos os problemas organizacionais

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