Pensamento sistêmico

O boletim da discórdia

Semana retrasada, como em todas as semanas, recebi um e-mail com o boletim ‘A Semana da FEA’, uma publicação que, como o nome sugere, indica os eventos e fatos importantes que acontecerão ao longo da semana na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.

Até aí, tudo como sempre. Nada me chamou a atenção.

Até que, 27 minutos depois do envio do boletim chega um e-mail despretencioso como resposta ao boletim com uma solicitação: “Solicito a gentileza de retirarem meu nome do maillist”. Na hora apenas estranhei ao ver que a pessoa não percebeu que tinha respondido para uma lista de e-mails. Mas já chego nesse ponto. Acontece que esse e-mail disparou um grande efeito manada que resultou numa avalanche de e-mails durante 24 horas.

Foi uma sucessão de erros e de problemas de entendimento que realmente me assustou. Foram 446 e-mails nessa avalanche! (Sim, eu contei – e, mais que isso, “cataloguei” para entender o que estava acontecendo). E o que isso tem a ver com gestão? São vários aspectos diretos e indiretos.

O primeiro é o fato de os envolvidos no episódio estarem ligados a uma escola que forma as pessoas que, muitas vezes, vão ter papeis significativos nas organizações (sejam administradores, economistas ou contadores). E, em segundo lugar, aconteceu algo muito frequente quando estamos diante de problemas nas organizações: as pessoas agem antes de pensar. São ações impensadas e às vezes erráticas que só tumultuam o ambiente devido à pouca reflexão sobre o fenômeno que está diante de nós. Alguns querem simplesmente resolver o seu problema (ou se livrar dele). Outros até têm boas intenções, querem ajudar ou orientar, mas muitas vezes também não entendem a fundo o problema. As soluções são superficiais e inefetivas. E há ainda um outro grupo que fica criticando, reclamando ou fazendo chacota dos outros na cara dura – são os que conseguem ter uma compreensão, ainda que parcial, do que está se passando, mas cujas ações só se avolumam na não solução do problema.

Resumidamente, o que aconteceu foi o seguinte. Após o primeiro e-mail da pessoa solicitando a exclusão da distribuição do boletim, seguidamente, outras pessoas também começaram a fazer o mesmo pedido. Como resultado, todas as pessoas cadastradas na lista recebiam as respostas, pois os solicitantes simplesmente respondiam ao destinatário do boletim e não viam que se tratava de uma lista de e-mails – da mesma maneira que um grupo de e-mails do Yahoo! ou do Google (quem não faz parte de uma dessas?), só que uma lista centralizada nos sistemas da USP.

Essa lista para a qual foi enviado o boletim é uma lista de alunos, professores e ex-alunos da FEA, ou seja, são pessoas direta ou indiretamente ligadas à gestão (e aqui incluo também as pessoas ligadas aos departamentos de economia e contabilidade).

Vale destacar que, mensalmente, os membros de listas da USP recebem um e-mail de lembrete sobre sua participação nelas. Ali é possível descobrir como sair delas. Porém, até então, isso aparentemente não havia incomodado ninguém – ou as pessoas saíam da lista em silêncio. Além disso, ao que parece, essa lista (a alumni da FEA) foi criada em setembro do ano passado. No entanto, apenas nessa semana, a da edição de número 622 (podiam ter esperado mais 44 para dar a confusão, só para ficar mais engraçado), o boletim foi distribuído para a alumni. E esse foi o erro inicial, mas que, de longe, não justifica a situação surreal criada – pelas pessoas e somente por elas, é bom dizer.

Por que a situação foi surreal? Por que a cada 3 minutos, mais ou menos, chegava um e-mail falando sobre o assunto. Os primeiros, é claro, eram meros pedidos de exclusão da lista, do tipo “eu também quero sair”. Entretanto, ainda nos primeiros e-mails da fatídica segunda-feira, começaram a aparecer pessoas reclamando do “reply all“, ou seja, incomodadas em receber os pedidos de exclusão e sem perceber que aqueles que respondiam ao e-mail o faziam para o endereço da lista, falavam coisas do tipo “não respondam para todos os destinatários, enviem o e-mail apenas para o e-mail que enviou o boletim” (e foi exatamente o que fizeram as primeiras pessoas).

Não demorou muito tempo (1h24min após a primeira solicitação, para ser exato) e veio o primeiro e-mail de “orientação”. Algumas pessoas queriam explicar que no fim do e-mail havia uma mensagem direcionando a um link para aqueles que não desejassem receber o boletim “Se você não deseja mais receber nossos e-mails, cancele sua inscrição neste link”.

Contudo, essas pessoas também não notaram que o link cancelava a assinatura (voluntária) feita em outro lugar e não na lista alumni. E o e-mail inscrito na distribuição era o alumni (o endereço da lista) e não o e-mail da pessoa. Para piorar, aqueles que tentaram entrar no link reclamaram que ele estava quebrado (não funcionava) – sim, e tudo isso foi feito com mensagens enviadas para lista e, consequentemente, para todos os ali cadastrados (eu inclusive – por isso que sei detalhes).

Como já dito, foram 446 mensagens no período. Insuportável! Tão insuportável que não demoraram a chegar as reclamações e, como não podia deixar de ser, as zoeiras. Algumas poucas pessoas manifestaram sua indignação com a avanlanche de e-mails e fizeram críticas interessantes que iam desde a percepção de que havia muitos analfabetos funcionais na FEA, até a própria sugestão de que se fizesse um levantamento (exatamente como eu fiz, pois se defendo uma gestão mais inteligente, entender o fenômeno diante de nós é o primeiro passo – e isso não se faz com chutes).

Um amigo, cuja identidade vou preservar, fez um comentário hilário que compartilho com vocês. E o e-mail dele foi “apenas” o de número 85 dessa tortura, ainda às 13h29, quatro horas depois do desencadeamento do processo insano que lotou minha caixa de entrada e a de muitas outras pessoas (após um dado ponto, os e-mails começaram a ir direto para o spam). Eis o que ele escreveu:

Se tem esse tanto de gente incompetente saindo da FEA, imagina o que não tem no mercado.

Pra cada nó cego que não sabe clicar no link de unsubscribe aparecem 10 gestores “esclarecidos” pra explicar pela 99ª vez o processo. Pessoal ficou lesado com tanta aula inútil, não é possível hahahahaha.

Aposto que são essas pessoas que ainda soltam uns “por isso que o Brasil não vai pra frente” hahahahahahahahaha

Animou minha segunda-feira! Obrigado, gente! Podem me manter na lista de emails, tá?

Por que ele disse que há um “tanto de gente incompetente”? São vários motivos.

Para começar, o erro de distribuição de mail marketing, como ele mesmo comentou em um e-mail que trocamos sobre o episódio. Não se envia um boletim para uma lista. Deve-se ter mecanismos mais eficientes de distribuição que preservem a identidade do destinatário (as famosas cópias ocultas) e de forma que o e-mail remetente não seja passível de contato ou, em caso de resposta, não a redistribua para uma infinidade de pessoas.

O que isso revela? Primeiro que muita gente não lê e-mails. Em segundo lugar, que quem lê parece que não os entende (seriam mais casos de analfabetismo funcional como sugeriu um dos indignados?). E, em terceiro lugar, infelizmente, como brincou meu amigo, é hora de ficarmos mais do que preocupados com a condição das pessoas que estão saindo de uma das melhores faculdades do país. Se estão fazendo isso com um simples e-mail indesejado, é razoável supor que adotam falta de critério e de bom senso semelhante quando lidam com os problemas que surgem em suas organizações (agora talvez dê para entender um pouco o porquê de surgirem tão frequentemente).

Outro traço notável do fenômeno é que em uma proporção semelhante a dos incautos, desatentos, analfabetos funcionais ou burros mesmo, apareceram os engraçadinhos, o que, embora seja divertido, não ajudou a solucionar o problema e contribuiu com pelo menos um terço do problema (aqui, simplificando, como o “problema do excesso de e-mails”).

No meu levantamento, com um pouco de ajuda do Python e do Excel, pude verificar que dos 446 e-mails, 156 (35%) foram solicitações desavisadas de exclusão da lista de e-mail. É claro que, a partir de um certo momento, não dá mais para saber quem genuinamente quer sair da lista e quem está engrossando o coro dos engraçadinhos. De qualquer forma, obviamente identificáveis foram 147 (33%) de e-mails de brincadeiras e menos de um terço disso (47 e-mails ou 11%) com orientações para as pessoas sobre como sair da lista, sobre como clicar no link de saída do boletim ou com um pouco da percepção parcial do que estava acontecendo (“vocês estão enviando e-mails para uma lista”).

Os gráficos abaixo resumem o meu levantamento.

Proporção de tipos de e-mails recebidos no episódio do Boletim da Discórdia da FEA/USP (N = 446)

Quantidade acumulada de e-mails de cada “tipo” ao longo das 24h posteriores à divulgação do Boletim da Discórdia.

Quantidade acumulada de e-mails de cada “tipo” (somada) ao longo das 24h posteriores à divulgação do Boletim da Discórdia.

Então, vamos tentar dar um “fecho” nessa história e, claro, puxar para o ponto de vista da gestão.

O primeiro ponto é que, arrisco dizer, esse não é um fenômeno que só ocorreria em uma escola de administração e, muito menos, na FEA/USP. Porém, o fato de ocorrer ali mostra que a base toda vai mal, sendo essa “elite” apenas um mero estrato do todo. O entendimento e as ações preocupam. A problema não está na “elite”, mas na falta de base, como quando especulei motivos para estarmos descendo a ladeira e da importância de sua valorização.

Só para dar um exemplo, às 15h44 os administradores da lista enviaram um e-mail supostamente solucionando o problema. Haviam chegado 191 e-mails até então e, após a “solução”, chegaram outros 254. Que tipo de solução é essa?

O segundo ponto é que, como em muitas organizações, quando há um problema, quase ninguém sabe o que está se passando e as pessoas ficam agindo, reclamando e “solucionando” a questão sem a mais básica das abordagens (que muito deve ser reflexo do primeiro problema): entender o que está acontecendo.

O não entendimento do problema (ou a não compreensão do sistema) por parte de muitos levou a um comportamento insano, atolando as caixas de entrada de sabe-se lá quantas pessoas. Em pensamento sistêmico costuma-se dizer que o sistema induz seu próprio comportamento. Talvez valesse a pena fazer alguns experimentos sobre isso e estudar sua implicação para as questões organizacionais.

Quem me conhece sabe que eu sou muito descrente quanto a abordagens lineares para qualquer solução de problemas, como aqueles diagramas com setinhas do tipo “Defina o problema → Avalie as alternativas → Decida → Verifique a solução → Blá blá blá”. Então, não vou dar uma lista de passos, mas sugerir um pouco mais de abordagem científica às questões organizacionais: entenda o que está acontendo (observação/reflexão), formule hipóteses, teste-as, melhore seu entendimento sobre o que está acontecendo, faça novas hipóteses e assim vai (o caráter não linear fica muito mais claro nesse processo).

Assim, para finalizar, fica apenas um conselho. Adote a prática de, antes de agir em qualquer direção, tentar compreender o sistema em que você está inserido. E lembre-se de que as ações produzirão efeitos desejados e outros indesejados. Quanto melhor for a compreensão sobre o sistema, mais provável será evitar os efeitos indesejados ou, ao menos, tomar ações já pensando em como mitigar os eventuais efeitos colaterais, da mesma forma como se faz quando se submete a um tratamento médico. E, por que não, antes de enviar o próximo e-mail?

Duglegur! O que podemos aprender com o time de futebol islandês?

Quando estive na Islândia, no começo de 2012, nem imaginava que eles estavam no início da jornada que culminou com a classificação de sua seleção de futebol entre as oito melhores da Europa. E não dizem que a Eurocopa é uma Copa do Mundo sem Brasil e Argentina ? (e sejamos justos, talvez, hoje, Uruguai e Chile façam até mais por merecer a lembrança do que nossa própria seleção). Então, o que fizeram os jogadores desse país gelado não foi pouco.

Já fiz a minha homenagem a eles em outro espaço, sobre o o dia em que quisemos ser islandeses, achando que não teria nada para falar sobre gestão nesse caso. Porém, ao me aprofundar um pouco, vi que, sim, novamente, tem tudo a ver.

Eu gosto de usar o futebol para trazer exemplos da gestão, como já fiz quando analisei o título inglês do Leicester City, pois o que acontece nesse esporte tão popular acaba sendo reflexo de como uma sociedade resolve seus problemas. Não à toa vemos o desempenho da seleção brasileira descendo a ladeira em competições importantes.

País surpreendente

Harpa, Reykjavik Concert Hall and Conference Centre, em Reykjavík, capital da Islândia.

A Islândia é um país singular. Anos atrás, talvez, fosse conhecido apenas por ser o país de origem da cantora Björk. Anos mais tarde entrou novamente nos noticiários por ter quase ido à bancarrota na crise de 2008 e por causa daquele vulcão de nome impronunciável que entrou em erupção e atrapalhou todo tráfego aéreo na Europa e na América do Norte nos idos de 2009 e 2010 (para os curiosos, seu nome é Eyjafjallajökull, palavra que é composta por outras três: ilha-montanha-geleira, mas que significa algo como “a geleira no topo das montanhas de onde dá para ver as ilhas”. Incrível, não?).

Mais recentemente e mais notável até, foi a exposição devido à citação de seu Primeiro Ministro no caso dos Panama Papers. Como é esperado em qualquer lugar sério, as suspeitas que recaem sobre uma figura pública com funções tão importantes na condução do país foram suficientes para sua renúncia.

Mas o que me levou lá foi a possibilidade de ver auroras boreais, o que não foi possível por causa da condições meteorológicas. Só consegui ter sucesso nessa missão no ano seguinte, em outro lugar fantástico, Tromsø, na Noruega. Mas passear pela capital islandesa, Reykjavik, é muito legal. E ainda pude ter gratas surpresas quanto à qualidade dos serviços, principalmente no hotel em que fiquei hospedado, e pelo nível de educação do povo. Há um intenso circuito cultural na cidade, com museus sobre diversos assuntos e o fantástico Harpa Concert Hall.

A gestão islandesa, que é muito calorosa, explica muito do sucesso que obtiveram no futebol. Como já disse, é um feito notável. Ainda mais para um país com cerca de 330 mil habitantes (uma população equivalente a municípios como Franca-SP e Blumenau-SC) e que, no futebol, até ontem era considerado garantia de 3 pontos para qualquer adversário que os enfrentasse.

Podem ir mais longe nessa Eurocopa? Podem. Mas é extremamente improvável. A essa altura, o técnico da França, Didier Deschamps, está analisando as vulnerabilidades de seu próximo adversário (e que não são poucas, mas superadas com muito espírito de luta – compromisso – e trabalho coletivo – integração, não só entre os jogadores), estudando todas as formas para fazer valer a força de jogar em casa. Ficar entre os oito melhores já é motivo para todo reconhecimento possível (o que para seu próximo adversário, a França, seria um retumbante fracasso). Mas, como talvez o mundo todo (exceto os franceses, é claro), estarei torcendo para que o selecionado islandês avance na Eurocopa.

O Fator CLIQ

Iceland v Austria - Group F: UEFA Euro 2016

PARIS, FRANÇA – 22/06/2016: O jogador Aleksandar Dragovic, da Áustria, chuta o pênalti na trave no jogo da UEFA EURO 2016 pelo Grupo F entre Islândia e Áustria. (Photo by Paul Gilham/Getty Images)

No esporte às vezes vemos fenômenos como esses acontecerem. Parece que, de repente, o time dá um estalo e começa a vencer. Vitórias impossíveis, gols, cestas ou pontos “achados”, a bola do adversário bate trave, chora e não cai, vai para fora. Tudo parece conspirar para o título. Isso aconteceu com a Grécia, na Eurocopa de 2004 e parece se repetir em alguns campeonatos brasileiros, naquele momento em que se olha para o time e parece que não há força capaz de conter o ímpeto da arrancada rumo ao título.

O professor Moacir Carlos Sampaio, da Fundação Dom Cabral, costuma expor em suas aulas os ingredientes presentes nas equipes vencedoras. Aquele estalo rumo ao título é o que ele chama de “Fator CLIQ”, um acrônimo para os quatro aspectos que, reunidos, contribuem para o sucesso de qualquer equipe, no esporte ou nas organizações: Compromisso, Liderança, Integração e Qualidade.

Se olharmos para essa equipe, veremos esses fatores presentes, em maior ou menos grau. Talvez, só não consigam ir mais longe por esbarrarem, principalmente, no problema da falta de qualidade individual. Os jogadores da Islândia atuam, em sua maioria, em clubes secundários de diferentes torneios ao redor do mundo.

E a liderança é compartilhada. Porém, o líder “principal” da equipe, o experiente técnico sueco Lars Lagerbäck, sabe o quão dependente sua equipe (staff) é do líder e reconhece que se trata de um trabalho em equipe em todas as esferas. Ele diz que o fato de ele ser o líder é uma mera formalidade: “não se consegue trabalhar sem uma boa equipe (staff)”.

Dentre os jogadores, também há personagens que desempenham importantes papéis. A “estrela” é o camisa 10, Sigurdsson – o cérebro do time, mas que exalta justamente o fato de funcionarem bem como uma equipe (e que joga junta desde as categorias de base). O capitão, Aron Gunnarsson, é o “carregador de piano”, aquele que mais marca e rouba bolas – o coração do time.

Investir no lugar certo

PARIS, FRANÇA, 22/06/2016: O jogador Skúlason comemora a vitória por 2×1 conta a Inglaterra com sua filha no jogo pelas oitava-de-final da UEFA EURO 2016 (Photo by Shaun Botterill/Getty Images).

Mas o que há de tão notável na gestão do futebol islandês?

Simples. Investiram nos lugares certos e deram tempo para que os resultados começassem a aparecer. Como disse o capitão Gunnarson – que atua no Cardiff City, um clube da segunda divisão inglesa – o que os motiva é o espírito viking. Em suas próprias palavras, “somos um pouco loucos e acreditamos que podemos fazer qualquer coisa”.

Pois a equipe se classificou para a Eurocopa em um grupo que tinha Holanda, República Checa e Turquia, seleções muito mais tradicionais no cenário do futebol mundial. Inclusive venceram a Holanda duas vezes, uma delas em Amsterdã. No ranking da FIFA, subiram da posição 130 para 23. E aposto com vocês que vão subir mais (o Brasil que se cuide!).

No início dos anos 2000, os islandeses, apaixonados por futebol, perceberam que não iriam a lugar algum se continuassem com seus campos de pedra e gelo, resultado do rigoroso inverno durante 7 ou 8 meses do ano. Então, construíram sete centros de futebol, cobertos e climatizados, capazes de funcionar o ano todo. E investiram em mais 150 campos de futebol com aquecimento sob o solo. E tudo feito com recursos públicos!

Só que como são gestores responsáveis, os islandeses já sabem que não basta construir estruturas e que o que move qualquer projeto – seja de nação, seja numa modalidade esportiva – são as pessoas. Assim, investiram pesadamente, como diz o documentário sobre a classificação da Islândia para Eurocopa 2016, cujo vídeo está abaixo, na formação de um batalhão de treinadores.

Para se ter uma ideia, em 2016 haviam formado 600 novos treinadores, que representa um treinador para cada 550 habitantes. Na Inglaterra, para se ter uma noção comparativa, essa proporção de é 1 para 11 mil. Ou seja, como já discuti quando falei do sucesso da Alemanha na Copa de 2014, a solução, além de sistêmica, privilegia o desenvolvimento daqueles que serão os responsáveis pela formação dos talentos.

O segundo treinador, Heimir Hallgrímsson, que também é dentista se preparou para a função: está há 4 anos na equipe principal, mas antes, passou 5 anos treinando o time feminino e 5 anos treinando as categorias de base. Após a Eurocopa ele assumirá a função de técnico principal.

Hallgrimsson exalta a maneira como os islandeses se envolveram com o futebol: “O que é fantástico sobre essa equipe é que eles mudaram os outros ao redor deles, que começaram a usar a camisa da seleção e a cantar o hino nacional”. Ou seja, de alguma forma conseguiram o compromisso de todos, cada um contribuindo da sua melhor maneira.

Se pararmos para pensar, foi exatamente o mesmo processo observado na revolução educacional da Coreia do Sul e também de outros países como China e Finlândia. O investimento vai, basicamente, para dois lugares: crianças e professores (no futebol, treinadores). Além disso, consegue-se o compromisso de todos. No caso desses países, o compromisso da comunidade em torno das escolas e também da sociedade como um todo.

Duglegur e o tripé do sucesso

Então, resumindo, o desenvolvimento de um projeto que envolva a transformação de uma situação que parece estar perdida se pauta pelo seguinte tripé:

Investimento na base – A pressa pelo resultado é substituída pela pressa em investir no lugar certo, ou seja, nas crianças. O foco é o longo prazo e a preocupação dos governantes ou líderes é apenas com o sucesso do projeto e não com a manutenção do poder.
Formação de professores/treinadores – Mais do que em estrutura física, os investimentos devem ser feitos nas pessoas. Não é possível desenvolver o potencial das crianças sem profissionais preparados. A preocupação dos governantes ou líderes é com a qualidade de quem é formado e nas condições para que esses profissionais possam atuar plenamente, e não apenas com índices quantitativos vagos.
Compromisso de todos – a competência está em desenvolver um senso de que esse é o caminho certo. Pouco a pouco, as pessoas se engajam e defendem o projeto como se fosse delas (e de fato passa a ser). A preocupação dos governantes e líderes é com a melhora da condição de forma geral e não com os privilégios de uns poucos amigos ou com o reconhecimento individual.

Os islandeses possuem até uma palavra de difícil tradução para representar o que fizeram no futebol (e se for pensar, no país inteiro, pois se reconstruíram após praticamente quebrarem, em 2008. E como digo e repito, o futebol é só um estrato da sociedade). A palavra é essa que está no título: Duglegur.

Duglegur quer dizer algo como ‘diligente’ ou ‘trabalho duro’. Mas também pode significar ‘durável’, ‘vigoroso’ ou simplesmente ‘bem feito’ (na conotação positiva, claro).

Duglegur porque reconhece que não há soluções mágicas e, em um dado momento, é hora de arregaçar as mangas, trabalhar duro, parar de reclamar e começar a fazer. Não é problema de outro, não é problema das gerações futuras. Duglegur por que se volta ao longo prazo, em busca de soluções duráveis, com muito vigor. E duglegur, porque com o compromisso de todos (muito mais do que num mero slogan) mostra que dá para fazer bem feito.

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Ladeira abaixo

Eu me lembro de um professor de História que tive no colégio que usava uma versão um pouco mais suave de uma frase célebre que se usa muito ao se falar de política no Brasil. Colocando sua mão esquerda com a palma para cima, como se estivesse segurando um objeto imaginário, ele falava: “A base é a mesma! Só mudam as moscas…”, enquanto, com a mão direita, representava as mosquinhas voando sobre a ‘base’, palavra em que ele colocava muita ênfase ao falar.

Não tive como não me lembrar do professor Sérgio depois de ver o jogo da seleção brasileira de futebol ontem à noite. Mesmo que tenha sido um gol irregular a selar a derrota para o fraco Peru, não dá para apagar o papelão (mais um) de um país que até outro dia era uma das referências no futebol. Onde quer que a seleção jogasse, haveria muita expectativa de bons jogos.

Ironicamente, no jogo seguinte a um 7×1 (contra um fraquíssimo Haiti), mais um vexame. O Brasil ficou fora da primeira fase da Copa América Centenário em um grupo em que se classificaram Peru e Equador. Isso só tinha acontecido em 1987. Semelhante a essa época, era um fundo do poço do nosso futebol, antes do ressurgimento, em 1994. Diferente dessa época é que agora parece ser muito mais difícil enxergar uma luz no fim do túnel.

Mal acabou o jogo e as mesas redondas estavam alvoroçadas discutindo quem deveria ser o próximo técnico da seleção, no lugar do questionado Dunga.

Resumir os problemas de uma decadência notória ao técnico do time – e é bem verdade que há cada vez menos gente fazendo isso – é análogo a achar que melhorar a gestão de uma equipe ou de uma empresa se resolve trocando o gestor.

Às vezes resolve, é verdade. Mas é preciso uma análise atenta para identificar se o gestor é a causa do problema (ou um dos principais fatores) ou se vai ser só mais uma mosquinha trocada sobre a ‘base’, como dizia meu professor.

Como sempre defendo, é preciso olhar para as questões de gestão do ponto de vista sistêmico. E no futebol não é diferente. Como já discuti no caso do Leicester, campeão inglês, o técnico é um dos participantes da gestão de um projeto de um time vencedor. Mas existem também inúmeros fatores inter-relacionados. O desafio é separar os fatores mais relevantes em cada situação. Além de sistêmica, a boa gestão é contingencial.

O Futebol é um mero estrato da sociedade

O livro de Maurício Murad, Para entender a violência no futebol, apresenta a ideia de que o futebol não é uma entidade à parte, em que o que ali acontece nada tem a ver com o restante da sociedade. Diz o autor “o futebol acaba expressando a violência geral da sociedade. Então, aumentando a violência geral na sociedade, ela tende a aumentar também no futebol“.

Com a gestão é a mesma coisa. Se a gestão do futebol vai mal é por que no restante da nossa sociedade ela também está descendo a ladeira.

Exemplos? Não faltam… O país vem há um bom tempo figurando em posições medíocres ou na parte de baixo de diferentes classificações nas mais diversas áreas, em comparação com outros países. Isso sem falar nos péssimos serviços que as empresas nos prestam, que já foi assunto de outro post.

Em educação já é sabido que vamos mal. O Brasil é o 60º colocado em um ranking de 76 países quando se foca o benefício econômico da educação. E é o penúltimo em um ranking de 36 países que relaciona os resultados do PISA, anos de estudo e percentual da população com nível superior.

Aparecemos em último lugar no ranking sobre eficência em saúde. E ainda somos apenas o 75º colocado no Índice de Desenvolvimento Humano, o IDH.

Aquela tida como nossa melhor universidade, vem despencando ano após ano nos rankings mundiais. A produção científica brasileira, embora cresça em quantidade, continua com um impacto medíocre. Os investimentos são muito baixos e quando ocorrem são ineficientes.

Esse é um desempenho incompatível com riqueza e o tamanho do país. Estamos (ainda) entre as 10 maiores economias do mundo.

O esporte é, portanto, apenas uma representação do problema em dimensão menor. Não temos mais campeões na Fórmula 1. Não temos desempenhos consistentes na maioria das modalidades. Quando muito, aparecem alguns talentos isolados, como o Guga Kuerten no tênis, o Artur Zanetti nas argolas, Gustavo Borges na natação, ou o Gabriel Medina no surfe.

Parece que não sabemos como aproveitar a onda positiva que esses talentos trazem. E suas histórias viram apenas exemplos de como eles superaram as condições adversas com muito empenho e talento nato. E ficamos esperando esse talento aparecer nas mais diversas áreas, dentro e fora do esporte.

E em cada segmento os especialistas enumeram os problemas e fazem suas análises de forma isolada. Os sintomas estão em todos os lugares, para quem quiser ver.

Má gestão: um problema sistêmico

Costumo sempre insistir na ideia de que a boa gestão é sistêmica. A falta de pensamento sistêmico parece estar na base desse problema que gera uma insatisfação generalizada, principalmente quando a seleção brasileira dá vexame.

Os comentaristas esportivos bradam por mudanças no futebol. Sabem que muito precisa ser mudado. Citam o exemplo da Alemanha, que trabalhou 12 anos para conquistar a Copa do Mundo aqui na nossa casa, após nos humilhar com o tão falado 7×1. Mas depois reduzem sua discussão ao nome do próximo técnico: Tite, Cuca, Guardiola…

Vale a pena ver uma reportagem que conta como a Alemanha trabalhou de maneira sistêmica para reformular o futebol:

A diferença é que, nesse exemplo, pode-se ver como a Alemanha mexeu na base (em todos os sentidos) e não trocou apenas as moscas. Isso é bem mais difícil de fazer e envolve atacar as causas e não os sintomas. Pressupõe, talvez, uma certa dose de dor. É mexer com as crenças e valores, com aquilo que está enraizado e instituído.

E a base da gestão? Realmente acreditamos que gestores se formam em cursos de administração? Grande parte dos gestores nas organizações não é formada em administração – o que, no meu entender, está longe de ser um problema. Para entender isso, é preciso olhar para os tipos de curso de administração que existem.

A maior parte deles está voltada à mera formação de mão-de-obra. Embora tenham diploma de administradores, os formados dificilmente vão desempenhar uma função de gestão, tendo sua atuação limitada a trabalhos administrativos dentro das organizações.

Do outro lado estariam os cursos “de ponta”, que, teoricamente, deveriam formar as pessoas que seriam capazes de trasformar a gestão das organizações e, em algum grau, a sociedade.

No entanto, não parecem ser esses cursos formadores dessas pessoas. Quando elas aparecem, a impressão é de que já vieram assim e não se deixaram “estragar” pela faculdade – são os Gugas e os Medinas do mundo corporativo. Os demais parecem estar mais preocupados em alcançar altos cargos, em busca de dinheiro, status e poder, aspectos valorizados pela chamada Nova Classe Média, descrita pelo sociólogo Wright Mills, em seu livro de 1951.

Estamos diante, talvez, de uma geração de gestores que frequentou universidades e bons cursos, mas que estudou muito pouco. Por esse motivo há quem diga que no Brasil temos muitos alunos, mas pouquíssimos estudantes.

Assim, para melhorar a gestão, precisamos fazer como a Alemanha, que investiu na base e na formação de treinadores. Assim, a base – de verdade e como o nome sugere – é a educação básica. Precisamos de mais estudantes e menos alunos. E os treinadores são os professores.

Para isso, é necessário superar nossa tendência de querer igualar as condições apenas na chegada, a ideia de Meritocracia à Brasileira, discutida pela antropóloga Lívia Barbosa e que citei no post em que exploro algumas das razões da nossa ineficiência. Colocar todo mundo na faculdade não resolve. Tampouco formar mais doutores.

O processo se inicia muito antes: com as crianças. Não à toa, as sociedades ditas mais desenvolvidas e invejadas por nós, os escandinavos, entenderam o papel de cuidar bem das crianças no comecinho de suas vidas. Esse é um aspecto crucial para formar cidadãos melhores. Por isso há licença maternidade de dois anos (somando-se a da mãe e do pai). Por isso a educação básica recebe tantos investimentos. O sistema é diferente.

Mudar a base, ou seja, o sistema

Para fazer mudanças substanciais é preciso compreender o sistema em que estamos inseridos e fazer as perguntas certas. Aproveito para resumir as características de sistemas, conforme destaca o professor do MIT, John Sterman, em seu livro Business Dynamics, na adaptação do livro Desvendando Sistemas, do meu amigo João Arantes:

São dinâmicos: ou seja, mudam de estado com o tempo.
São altamente acoplados: As partes estão conectadas entre si e interagem fortemente.
São governados por retroalimentação: as ações tomadas por um agente tem repercussões que podem influenciar aquele que as tomou.
Não linearidade pode estar presente: o efeito pode ser desproporcional à causa.
O estado atual de um sistema depende dos estados anteriores: as ações tomadas no passado podem influenciar o estado atual do sistema.
A estrutura interna do sistema determina o seu comportamento: a forma como os diversos subsistemas estão ligados determina como o sistema se comportará.
O comportamento de sistemas pode ser contra-intuitivo: O resultado de uma ação realizada pode trazer resultados opostos aos esperados.
A complexidade dos sistemas pode superar a nossa capacidade de entendê-los: temos dificuldade de entender as relações entre causa e efeito, ainda mais quando há distância temporal entre uma coisa e outra.
As respostas de curto prazo de um sistema a uma intervenção podem diferir substancialmente das respostas de longo prazo: ações de curto prazo podem trazer benefícios iniciais e malefícios de longo prazo, e vice-versa.

A gestão competente é aquela que é capaz de mexer no sistema. Só que para mexer no sistema é preciso entendê-lo e, antes disso, ter um mínimo de pensamento sistêmico, que só vem com um intenso trabalho desde a base. Caso contrário, continuaremos trocando só as moscas – e ladeira abaixo.