Não era uma noite qualquer naquela pizzaria. Aqueles que deveriam ser os clientes estavam do outro lado da porta, na cozinha, abrindo as massas e as jogando para o alto, colocando molho e queijo e pondo no forno as pizzas que comeriam logo em seguida. Não era uma noite qualquer não pelo fato de os clientes estarem na cozinha, mas por ser uma data simbólica para aquele grupo de pessoas.

Aqui no Brasil, costuma-se dizer que quando as coisas (uma investigação, por exemplo) não vão dar em nada acabam em pizza. Ali era o contrário. Segundo o líder daquele grupo, aquela noite em que eles fizeram suas próprias pizzas foi o início de tudo.

Dizem que a expressão “acabou em pizza” foi cunhada pelo jornalista Milton Peruzzi, na década de 1960, ao se referir a uma reunião conturbada da diretoria do time do Palmeiras. Os ânimos acirrados e as disputas políticas durante 14 horas de reunião só teriam sido aplacados no fim daquela noite com as pizzas que selaram a paz entre as partes então discordantes.

É curioso (embora não surpreendente) que a expressão tenha se originado no contexto do futebol. Pois é justamente dele que pretendo falar hoje.

Aquelas pessoas na pizzaria eram os jogadores do Leicester, equipe de futebol que surpreendeu a todos e se sagrou campeã da Premier League inglesa 2015/2016, contrariando todos os prognósticos.

No início do campeonato, as casas de apostas de Londres consideravam mais provável o Elvis Presley estar vivo, a Kim Kardashian virar presidente dos EUA ou o Papa Francisco virar jogador de futebol do que o Leicester ser campeão (veja a notícia aqui). Imaginem o prejuízo! Chega-se até a dizer que esse é o maior feito da história do futebol (veja a análise de Gian Oddi, no site da ESPN).

O técnico da equipe, o italiano Claudio Ranieri, escreveu um depoimento semanas antes do time ser campeão na The Players’ Tribune (compartilhei uma tradução aqui). Nele, Ranieri conta o episódio da pizza e destaca como acredita que foi ali o momento em que o Leicester arrancou para o título. Ele havia prometido pagar uma pizza aos jogadores caso conseguissem terminar o jogo seguinte sem levar gols (a chamada clean sheet pelos ingleses). Aconteceu. E a surpresa foi que os jogadores tiveram que fazer sua própria pizza.

Alguns consultores poderiam dizer que essa foi uma atividade de team bulding. Pode ser. Mas não parece ter sido tão premeditado. Ou podia mesmo ser só uma pizza para celebrar o feito para um time que tinha fortes perspectivas de ser rebaixado.

A meta daquele time era simplesmente escapar do rebaixamento. E acabaram campeões!

Obviamente, não dá para resumir o feito a aspectos de gestão somente. Como em tudo, multiplos fatores pesaram: da incompetência de adversários ricos e poderosos com elencos muito mais fortes à competência do Leicester, passando é claro, pela sempre subestimada sorte e, por que não, pela pizza de Ranieri e seus comandados.

Mas vamos olhar para os aspectos de gestão. E a primeira questão que emerge é se o técnico de futebol pode (ou deve) ser considerado um gestor. No meu entendimento, obviamente que sim.

Ele é responsável por uma equipe e muito do que ele faz nada mais é do que a tão falada gestão de pessoas. Alguns podem até considerar esse termo uma redundância, pois a essência da gerência, como dirá qualquer guia de “MBA”, é conseguir fazer as coisas por meio de outras pessoas – é até possível se pensar em gerir coisas ou bichos, como papéis ou uma granja, mas é inevitável ter que lidar com pessoas no meio do caminho.

É muito comum, em administração, se dizer que o importante é definir uma meta, planejar de acordo, executar e, ao se comparar a execução com o plano, tomar as medidas corretivas necessárias (das ações ou do plano) para perseguir a meta. E a meta do clube era de míseros 40 pontos para escapar do rebaixamento (e o time atingiu 80!).

Não tem como não olhar para esse feito e não pensar naquilo que acontece com equipes que começam a dar certo – e isso não é só no esporte. Parece que num dado momento, a equipe tem um estalo e começa a desempenhar mais do que poderia. É a chamada sinergia: o todo é maior que a soma das partes. Todos se envolvem, as decisões do líder funcionam, os resultados vêm, a disposição aumenta, as pessoas se dedicam mais e mais… Com o Leicester parece que foi isso que aconteceu.

Pela falta desse estalo, já vimos muitas equipes consideradas brilhantes (ao menos em seus valores individuais) fracassarem – novamente, isso não é só no esporte, mas o esporte sempre traz percepções valiosas para a gestão, pois o impacto das medidas, muitas vezes, acontece num horizonte de tempo mais curto do que no mundo corporativo.

O executivo espanhol Leo Farache, publicou um livro sobre os dez pecados capitais do chefe, em 2008. Chefe, como todos sabem, é diferente do líder (assunto para outro post). Um aspecto que sempre está presente nas equipes que dão certo é a liderança, esse conceito um pouco nebuloso e de difícil definição, mas que cuja ausência é rapidamente percebida por todos. De qualquer forma, aqui vai o resumo dos dez pecados capitais do chefe, na versão trazida por Juan Carlos Cubeiro e Leonor Gallardo no livro Mourinho versus Guardiola: dois métodos para um mesmo objetivo (um livro escrito justamente para trazer insights da profissão de técnico para a gestão):

1. O chefe não decide, não manda
2. O chefe manda, mas não lidera
3. O chefe é um prepotente (o que, muitas vezes, coincide com o chefe não é muito educado, muito humano nem muito honrado)
4. O chefe ouve, mas não escuta
5. O chefe perde o controle
6. O chefe é resultadista (põe o resultado à frente da virtude)
7. O chefe não despede os funcionários ou gestores prejudiciais
8. O chefe não pensa primeiro nos clientes
9. O chefe tem medo. Ou o chefe divide (… e perderá)
10. O chefe é injusto

Agora pense nas equipes em que você esteve e que deram certo (e também nas que não deram). Muito provavelmente esses aspectos estavam ausentes (ou presentes). Se você ler com atenção a carta de Claudio Ranieri, verá que ele dá indícios de ter driblado todos os dez pecados capitais. Nesse caso, estabelecem-se condições necessárias, mas, obviamente, não suficientes para a equipe ser vencedora. Lembre-se dos múltiplos fatores.

No mesmo livro (Mourinho versus Guardiola), mais adiante, os autores resumem os Dez Mandamentos de Mourinho (técnico vencedor que dispensa apresentações):

1. Os jogadores não são as estrelas. A única estrela é a equipe. O compromisso tem de ser total. A fraternidade e as boas vibrações, fundamentais.
2. A culpa é do treinador. A responsabilidade é de todos. Mourinho reúne em si toda a pressão, mas não hesita em apontar os erros depois dos jugos, inclusive em público.
3. É terminantemente proibido excluir-se. Quem não treinar no duro não joga.
4. A pontualidade é sagrada. E pode custar a convocação para um jogo. O compromisso com o grupo é absoluto.
5. O hotel é como um bunker. Não permite a presença de adeptos à procura de fotografias com os jogadores nem autógrafos.
6. Nos quartos só podem beber água. É um doente das dietas e quer ter sob controle tudo o que os jogadores ingerem.
7. Os celulares são proibidos. E também não podem receber visitas enquanto estiverem concentrados.
8. São todos igualmente importantes. Por isso reúne-se individualmente durante dez minutos com cada um deles antes do jogo.
9. Cada jogador recebe um DVD personalizado com as características do adversário que vai enfrentar no seu raio de ação. Controla todos os pormenores.
10. A equipe trabalha arduamente para ganhar jogos. Por isso brinda-os com jornadas de oito horas de treino de manhã e à tarde.

Embora José Mourinho não esteja tão em alta, é interessante trazer suas percepções (como ele mesmo diz, “a vitória está acima de todas as coisas”), pois sua ideia de futebol está em alta atualmente, até para justificar o título do Leicester e a classificação do Atlético de Madrid à final da Champions League, que eliminou Barcelona e Bayern de Munique, dois times que praticam outra ideia de futebol, a escola cujo representante máximo atualmente é Pep Guardiola.

De Guardiola, os insights para a gestão vêm de sua distinção de três conceitos: a ideia, o idioma e as pessoas.

Como descrito no livro Guardiola Confidencial, de Martí Perarnau, “a ideia é a essência de um time e de seu técnico. A síntese e a vocação”. Para Guardiola, “a ideia é ter a bola”.

O segundo conceito, o idioma, é definido como “o método que permitirá expressar a ideia no campo de jogo. É o conjunto de sistemas, atividades e princípios que, através de treinamento, devem ser empregados na implementação da ideia”.

E, por fim, vêm as pessoas, pois “por mais elaborados que sejam, ideia e idioma não poderão ser interpretados corretamente se os jogadores não estiverem dispostos a cooperar”. Bingo! É aqui que as pontas começam a se unir. Vale para o Guardiola e para o Mourinho, vale para o Claudio Ranieri e vale para a sua equipe.

Sem as pessoas não se faz nada. E é por isso que não gosto da ideia de quem trata pessoas como ‘recursos’. Eu mesmo já fui ‘recurso’ em muitos projetos, mas me recuso a pensar nas pessoas como recursos quando sou eu o encarregado da gestão. E aí o futebol (e o esporte em geral) ajudam a trazer mais alguns insights para a gestão. Alguns podem querer pensar em jogador como os recursos que o técnico têm à sua disposição para aplicar na montagem do tipo. Mas eu prefiro pensar que o técnico tem os recursos do clube (estrutura física, disponibilidade de dinheiro para contratações etc) e conta com pessoas. Essas pessoas, ou os jogadores, é que têm os recursos. Não se diz que um jogador tem excelentes (ou poucos) recursos técnicos?

Outro aspecto curioso é que estão implícitos nas ideias desses dois grandes técnicos de futebol, colocados em contraposição no livro de  Cubeiro e Gallardo, conceitos que foram definidos e discutidos há exatamente um século. Estamos no centenário de Henri Fayol, que teve para a gestão, dadas as proporções, importância parecida com a de Isaac Newton para a Física e de Bach para a música. Foi em sua obra de 1916 (muitas vezes considerada sacal pelos estudantes de primeiro ano de administração, mas que considero muito interessante de ser lida), Administração Geral e Industrial, que ele definiu administração como “prever, organizar, coordenar, comandar e controlar”. Ou seja, ter uma ideia e colocá-la em prática por meio do idioma e das pessoas.

Só um parênteses: não compreendo de onde alguns estudantes (e até professores) de administração tiraram a ideia de que esses componentes descritos na definição de Fayol acontecem sequencialmente e de forma estanque. É provavelmente um pensamento de quem nunca administrou nada na prática, ao contrário de Fayol. Em todo seu livro fica nítido como essas atividades acontecem de forma simultânea. Isto é, o gestor planeja uma atividade enquanto controla algo que acontece no chão de fábrica, ao mesmo tempo que coordena as ações de algo que está acontecendo naquele momento etc e tal. Não cabe aqui alongar essa parte.

Se, por exemplo, você comparar os 10 mandamentos de Mourinho com os 14 princípios enunciados por Fayol (não vou colocar mais uma lista aqui, mas você pode vê-la em qualquer lugar, até mesmo na Wikipedia), perceberá que as ideias por trás são as mesmas.

Alguns anos antes dos escritos de Fayol, em 1889, o rei Umberto I e a rainha Margherita, que passeavam por Nápoles, provaram uma pizza com as cores da bandeira da Itália, feita em sua homenagem. Nesse meio tempo, o futebol chegava ao Brasil (1895) e se consolidava no mundo como um esporte em expansão (a Fifa é de 1904).

Embora com 100 anos de idade e pautadas com uma ênfase forte em hierarquia, centralização e especialização, e, principalmente se levarmos em conta o contexto em que foram escritas, é perceptível que, assim como a pizza Margherita e o futebol, as ideias de Fayol continuam atuais.

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