A origem do mal (do dinheiro mal gasto)

Quando eu li aquela notícia, ainda em fevereiro, do incêndio no viaduto Santo Amaro, que passa sobre a avenida dos Bandeirantes, um dos mais importantes corredores viários da cidade de São Paulo, um detalhe me chamou a atenção.

Para quem não lembra, o ocorrido foi uma colisão entre dois caminhões: um caminhão-tanque carregado (imaginem o estrago!), que ia cruzar a avenida, e um bi-trem que transportava açúcar  e não freou a tempo de evitar a colisão – os mais espirituosos ainda vão querer saber se o combustível era álcool para dizer que só faltou o carregamento de limão. Houve um incêndio tremendo e após o estrago ainda se cogitou demolir o viaduto.

Mas a questão para a qual eu queria chamar atenção não é o acidente, nem a eventual demolição do viaduto, muito menos as consequências que duram até hoje. O detalhe de que falei acima está na fala do motorista do bi-trem que não freou no semáforo, que estaria vermelho para ele, segundo os relatos.

Supostamente, ele foi desviar de um carro que “invadiu” a sua faixa e na sua declaração à imprensa, o motorista disse o seguinte: “A moça tentou invadir a minha faixa, eu sai desviei dela, aí deu vermelho [semáforo fechado], o cara já saiu e eu bati nele. Já bateu, já pegou fogo. A minha sorte é que a porta abriu, ai eu peguei e sai”.

O grifo na citação é meu. Como assim “aí deu vermelho”? De repente, o semáforo estava verde e ficou vermelho?

Até onde se sabe, esse ‘complexo’ sistema de sinalização de trânsito tem uma convenção. Normalmente, antes do vermelho – que indica que os motoristas devem parar atrás da linha branca transversal à faixa de rolagem – acende por alguns segundos uma luz amarela, que significa que o vermelho está para chegar (e, supostamente, se tudo estiver bem configurado, sua duração corresponde ao tempo  que o veículo que estiver na velocidade da via leva para percorrer aquela parte contínua da faixa branca que delimita as faixas de rolagem – ou seja, se você estiver na parte contínua da faixa quando aparecer a luz amarela, terá tempo de passar antes de o sinal virar vermelho).

Ok. E daí? O que isso tem a ver com gestão?

Eu queria aproveitar essa ideia do “susto” de quando “aí deu vermelho” para comentar a notícia sobre o estudo do Banco Credit Suisse. Diz a manchete da Folha: “Brasil patina porque gasta mal, indica estudo“. Ainda não li o estudo original, mas, de qualquer forma, vale a pena dar uma olhada na notícia com atenção.

A lógica é a seguinte: um gasto governamental bem feito (eficiente ou com qualidade) tende a ser portador do crescimento econômico. Essa ideia não é nova. Existem estudos de mais de uma década mostrando esse fato para países da OCDE (vou deixar as referências no fim para quem tiver um interesse mais ‘acadêmico’ no tema). Dependendo do quanto o governo gasta, em relação do Produto Interno Bruto, o PIB, é esperado um melhor desempenho do setor público. Obviamente, se o gasto for mal feito, o resultado será pífio. Ou seja, não se trata apenas de uma questão do quanto se gasta, mas da qualidade desse gasto. Esse inclusive tem sido um tema recorrente em projetos de consultoria para o setor público em que estive envolvido. Já existe uma preocupação em se gastar melhor, mas a prática ainda está muito distante dessa percepção.

Mas adivinhe só, caro leitor, onde está origem desse mal? Boa parte da explicação está nas práticas de gestão adotadas.

Imagine que você tenha que fazer um planejamento de quanto pretende gastar no ano seguinte. Mais do que isso, quais são seus objetivos e que investimentos pretende fazer para alcançá-los nos próximos quatro anos – ou perspectivas com prazos ainda maiores, pensando no que você quer para sua vida muitos anos adiante. Quanto tempo você gastaria pensando nisso? Que cuidado você tomaria? Imagino que daria uma atenção muito grande, afinal, está pensando no seu futuro.

E como acontece no setor público do nosso país? (E tem muitas empresas que copiam esse “modelo”). Isso mesmo. “Aí deu vermelho”.

Quando chega o prazo da entrega dos planos, os gestores saem correndo e preenchem qualquer coisa. Muitas vezes utilizam o plano do ano anterior (que não foi executado!) e atualizam os valores. Fim de papo. Formalidade cumprida. Agora ele pode voltar a apagar os incêndios que tomam conta de seu tempo todos os dias – até o próximo prazo fatal – como se não tivessem nenhuma relação com a atitude adotada para resolver o “problema” do cumprimento do prazo da entrega do plano.

E como o plano foi uma mera formalidade, o gestor só vai lembrar dele no próximo ano. Nem mesmo quando for cobrado, em setembro do ano seguinte, da execução orçamentária (que está em pífios 30 ou 40% do previsto), ele vai correr para o plano dele – só se o chefe pedir, é claro. Como já falei aqui, começa a correria para gastar os recursos previstos (naquele plano) e os gastos (afinal, é necessário cumprir outra formalidade) saem de qualquer jeito, em esforços hercúleos contra o departamento jurídico da instituição. Nesse momento, não parece que as pessoas da organização estão trabalhando em busca dos mesmos objetivos e estabelece-se uma guerra entre os departamentos.

Esse dinheiro mal empregado me lembra um princípio dos denominados números axiológicos, um “conceito” que desenvolvi com meu amigo astrônomo e professor Walmir Cardoso. A ideia é que um número pode ser melhor ou pior do que outro, dependendo da situação. No contexto escolar, por exemplo, um 6 pode ser melhor que um 8, embora seja indiscutível que 8 é maior do que 6. Caso a nota 6 represente a aprovação em matemática, ela é mais valiosa que o 8, que pode ter sido obtido em uma prova fácil de outra matéria em que a média para aprovação já foi alcançada.

No gasto público é a mesma coisa. Um real gasto pode ser melhor ou pior, dependendo da gestão. O real é o mesmo, mas o planejamento prévio e sua aplicação final fazem toda a diferença.

Enquanto os gestores (públicos e privados, inclusive aqueles que confuntem a vida pública com a privada) não compreenderem seu papel – para ficar só na execução orçamentária (e num trabalho que desenvolvemos para a Unidade Central de Recursos Humanos do Estado de São Paulo até mesmo um jogo digital, um game, foi utilizado a fim de tentar sensibilizar os gestores de seus papeis e responsabilidades (aliás, esse trabalho foi tão interessante que acabou inspirando o meu trabalho de doutorado (chega de parênteses, pois já nem dá mais para acompanhar!)))… Então, como eu dizia, enquanto os gestores não compreenderem seu papel e suas responsabilidades, vamos continuar patinando.

Não dá para levar adiante a gestão “aí deu vermelho”. É preciso se dar conta de que planejamento e execução do plano (que não precisa – e nem deve – ser rígido) são o início de tudo. Concomitantemente entram as questões sobre como lidar com pessoas. Afinal, todo e qualquer resultado de uma organização é obtido por elas. Mas é preciso criar um todo coerente – e são exatamente as pessoas que vão fazer isso. Aquilo que será cobrado vai induzir o comportamento. Como diz o físico israelense, Eliyahu Goldratt, que se notabilizou como criador da Teoria das Restrições, descrita no seu best seller ‘A Meta’, “diga-me como me medes, que te direi como me comportarei”. E adiciona: “Se me medires de uma forma ilógica, não reclame de comportamento ilógico” (essa frase é do livro, também muito bom, ‘A Síndrome do Palheiro’).

Não estou fazendo apologia à metrificação da vida – longe disso (e não vou entrar nessa polêmica hoje). Mas ressalto que essa lógica continua valendo até mesmo quando não se tem métrica alguma – ou para quando se tem e não se deveria ter.

Se continuarmos cobrando o mero cumprimento das formalidades, como o da entrega do plano, mais do que seu conteúdo, e como o da execução do orçamento quantitativamente, em dinheiro apenas, e não pelo seu impacto, continuaremos jogando dinheiro público na privada. Quando um governante aparece na mídia citando de peito estufado os números de quanto sua gestão gastou nisso ou naquilo, temos que prontamente confrontá-lo sobre a qualidade desse gasto. Afinal, um milhão de reais pode ser melhor ou pior que outro milhão, como na “teoria” dos números axiológicos.

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A gestão incompetente ou intempestiva está fadada a continuar “dando vermelho”, mas nesse caso, dá o vermelho do mau desempenho ou das contas no negativo. O que nos falta é “dar o vermelho” para esses gestores, aquele do cartão, o de mandar para o chuveiro – ou para a privada – mais cedo, como no futebol.

 

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Referências dos estudos antigos de que falei:

  • AFONSO, A.; WERNER, E.; SCHUKNECHT, L.; MICHAEL, T.; Quality of Public Finance and Growth, European Central Bank, Working Paper Series Nº 438, 2005
  • AFONSO, A.; SCHUKNECHT, L.; TANZI, V.; Public Sector Efficiency: An International Comparison, European Central Bank, Working Paper Series Nº 242, 2003
  • CHEMLI, S. B. R.; NETICHA, M. H. B.; Efficience du financement des services publiques et croissance économique dans les Pays em développement: Analyse en coupe transversale, Journées Scientifiques du Reseau “Analyse Economique et Développement”, Paris, Setembro, 2006

 

P.S.: Acabei de me dar conta. Não, não estou fazendo nenhuma alusão ao impeachment presidencial ao citar o cartão vermelho. Temos que deixar de nos iludir e achar que tudo compete ao governante máximo. A gestão ineficiente permeia todos os níveis em todos os setores – esses é que têm que ir para casa mais cedo, nem que seja para estudar.

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