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Menos é mais

Se você pudesse escolher entre ganhar 3 mil ou 120 mil reais, o que escolheria? Se o esforço fosse o mesmo, em que situações faria sentido abrir mão de 117 mil reais apenas para “tirar uma” com a cara de alguém? E se fosse com o dinheiro dos outros, ou melhor, dinheiro da sua organização? Justificaria? E mais: e se você fosse o presidente dessa organização? Seria irresponsável tomar uma decisão que não é a melhor para sua organização baseada em um argumento qualquer que justificasse abrir mão de 40 vezes uma receita?

Tomar boas decisões às vezes pode ser uma arte. Decisões tomadas “de qualquer jeito”, baseadas em elementos duvidosos como ego, oportunismo, necessidade de aparecer, vontade de chocar os outros, vingança ou por puro recalque mesmo são um prato cheio para as coisas irem mal. É preciso muito cuidado na hora de se tomar decisões, pois um aparente ganho certo pode render muito pouco. Como se diz popularmente, “menos é mais”. Vamos ver esse exemplo recente do futebol brasileiro.

O presidente do Grêmio Osasco Audax, o ex-jogador Vampeta, anunciou preços de ingressos mais elevados para o jogo do seu time contra o São Paulo, na estreia do Campeonato Paulista. Mais adiante, ainda afirmou que não cobraria o mesmo preço caso o jogo fosse contra Corinthians, Palmeiras ou Santos. O fator que motivou o presidente do Audax a inflacionar os preços foi a estreia do ex-goleiro e ídolo são-paulino, Rogério Ceni, como técnico do time da capital paulista.

Se viu como uma oportunidade de faturar alto, o presidente do clube de Osasco acabou tomando um revés, pois a torcida são-paulina articulou um boicote ao jogo. A polêmica ainda teve muitas idas e vindas, mas o fato é que menos de 3 mil pessoas foram à Arena Barueri, estádio que tem capacidade para cerca de 28 mil torcedores. A decisão do gestor maior do Audax acabou rendendo aos cofres do clube pouco mais de 3 mil reais. Ele ainda afirmou que não precisava do dinheiro da torcida são-paulina, pois, como sabemos, a renda dos jogos é a “grana da pinga” para um time de futebol, mesmo para o pequeno Audax. Isso é verdade, pois os contratos de patrocínio e cotas de de TV rendem muito mais do que as receitas com os jogos. Daí a se justificar rasgar 120 mil reais, há uma distância muito grande. Em muitos lugares, seria caso para demissão.

Esperei até hoje para escrever esse post, pois precisava de uma base de comparação realista. E essa base foi o jogo do último domingo do Audax contra o Corinthians, claro, com preços mais baixos e num estádio menor (o acanhado Prefeito José Liberatti, em Osasco, estádio com capacidade para pouco mais de 6 mil torcedores).

Esse jogo foi acompanhado por 6330 pessoas (estádio lotado), quantidade que é quase o triplo de torcedores que foram ao palco da estreia do São Paulo (correspondendo a menos de 10% da capacidade do estádio de Barueri). No jogo contra o Corinthians , o time de Osasco faturou um pouco mais de 120 mil reais (e estou falando de renda líquida, o que sobra depois de pagar as despesas do jogo). Os relatórios financeiros estão disponíveis no site da Federação Paulista (aqui o do jogo do São Paulo e aqui o do Corinthians).

Aqui, por razões didáticas, simplifiquei um pouco os demonstrativos, de forma que fosse possível colocá-los lado a lado. Ainda reagrupei as despesas, separando o que me foi possível perceber como custos variáveis (aqueles que aumentam ou diminuem em função da quantidade de produto vendido ou serviço realizado – no caso dos jogos, em função do número de torcedores), tais como impostos e taxas, seguro, a emissão dos ingressos e o controle de entrada dos torcedores; e aqueles que seriam os custos fixos (que são incorridos independentemente da quantidade de torcedores), por exemplo, os exames anti-doping, a equipe de apoio e o delegado do jogo.

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Comparativo dos boletins financeiros dos jogos do Audax contra São Paulo (esq.), em 05/02/2017 e contra Corinthians (dir.), em 19/02/2017.

Numa categoria intermediária, mas ainda classificada como custos fixos, está o policiamento, pois, claro, se é esperada uma quantidade maior de torcedores, há mais custos nessa categoria. Mas isso é determinado ANTES de o jogo acontecer. Por isso vemos uma das principais diferenças dos custos dos jogos nessa rubrica. Outro item é o quadro móvel, que segue a mesma lógica. São aquelas pessoas que trabalham no dia do jogo para dar apoio aos torcedores. Provavelmente, no jogo de Osasco, o Audax não precisou de equipes extras.

No fim das contas, o Audax faturou apenas R$ 1,51 por pessoa no jogo contra o São Paulo ante os R$ 19,04 do jogo contra o Corinthians. Talvez, o presidente do clube pudesse ter tomado uma decisão menos arrojada e mandado o jogo em Osasco, o que daria no primeiro jogo um ganho semelhante ao do segundo.

Provavelmente, ele pode ter imaginado que colocaria 20 mil torcedores em Barueri, o que com o valor médio do ingresso de R$ 46,09, lhe daria mais de 600 mil reais de receita líquida. Seria ambicioso demais supor que tantas pessoas pudessem pagar um preço elevado, ainda mais com toda polêmica criada sobre o assunto.

Agora, se tivesse feito preços ‘camaradas’, digamos um ticket médio de 25 reais (preços bem acessíveis), talvez tivesse conseguido as 20 mil pessoas que imaginou – com a vantagem de dar aos cofres do Audax 100 vezes mais do que deu com a medida que acabou se mostrando estapafúrdia. Cerca de 350 mil reais foi o valor que o Red Bull, outro clube sem torcida, conseguiu no jogo contra o Santos, com a polêmica decisão de “inverter” o mando de jogo e realizá-lo no Pacaembu (aliás, acabei fazendo uma análise “física” do gol polêmico do jogo em meu outro blog).

Outros clubes estão faturando mais alto em jogos contra os chamados times grandes, muitas vezes mantendo os preços altos, mas sem alarde. Foi assim que Ituano e Linense faturaram, respectivamente, 390 e 320 mil reais líquidos, vendendo os ingressos, em média, a R$ 45,64 e R$ 61,33, contra o Palmeiras.

Já o São Paulo, colocou no bolso mais de 1,7 milhão de reais, em dois jogos (contra Ponte Preta e Mirassol), cobrando de seu torcedor preços médios em torno de 25 reais.

Como sempre defendo aqui, é preciso pensar as questões de gestão de forma mais integrada e sistêmica. A compreensão, mesmo que intuitiva, de que preços mais altos podem afastar os torcedores (a menos que seu clube tenha uma arena moderna, mas mesmo assim os custos altos podem levar a rendas proporcionalmente menores, como o próprio leitor pode verificar nos boletins financeiros do Campeonato Paulista) – conceito que os economistas chamam de elasticidade de preço da demanda – e a consideração sobre as questões circunstaciais da partida e do campeonado (fase do time, condições do estádio, adversário, importância do jogo etc.) são elementos muito mais úteis para se tomar uma decisão do que a ênfase nas provocações, opção feita pelo presidente do Audax

E, nesse caso, os fatos corroboram aquele pensamento popular de que menos é mais. Às vezes um preço menor gera mais ganhos. E, quase sempre, menos falatório gera mais resultados.

Pensamento encaixotado

Essa eu presenciei… Na reunião de equipe, em uma manhã de quarta-feira típica, o chefe começa a papagaiar o discurso que ouviu dos seus superiores na reunião do dia anterior: “Sinto que vocês trabalham muito isolados, cada um em seu canto. Precisamos trabalhar mais em equipe. Quero ver vocês juntos, discutindo ideias. Duas cabeças sempre pensam melhor do que uma. O importante agora é funcionarmos mais como equipe e não como indivíduos isolados”.

Essa era uma prática comum desse gestor. Ele simplesmente ouvia o chefe dele e o diretor da área falarem alguma coisa e já alinhava o seu discurso. Parecia que sua preocupação era meramente repetir o que ouvia, passando toda a responsabilidade para os “idiotas dos subordinados”, sem se preocupar em criar o mínimo de condições para que o discurso fosse colocado em prática.

Dois dias depois, na sexta-feira à tarde, não deu outra. Duas pessoas da equipe estavam sentadas lado a lado, em frente ao computador de uma delas. Um rabiscava algumas coisas no papel e comentava. O outro dava alguns cliques no mouse, digitava algo no teclado e perguntava ao primeiro se estava bom. Essa não era uma prática comum na área, afinal, o chefe tinha razão, as pessoas trabalhavam muito isoladas, sozinhas.

Até que, dali cerca de meia hora, o chefe volta de uma reunião e passa pela mesa em que os dois trabalhavam. Sua cara de espanto foi perceptível. E então solta a pergunta: “o que vocês estão fazendo?”. A resposta de um deles foi: “estamos preparando aquela apresentação que você me pediu para segunda-feira”. E aí vem a pérola do chefe, um tanto indignado: “Mas precisa de dois caras pra fazer isso?!”. E foi o fim do trabalho em equipe naquela área.

Esse tipo de ocorrência é bastante comum. Muitos gestores não se dão conta de como simples comentários podem induzir (para o bem e para o mal) o comportamento da equipe. O gestor desse episódio era craque em ler ou ouvir alguma coisa e papagaiar, sem crítica, para a equipe, esperando que o simples fato de comentar sobre o quão interessante era aquilo que tinha visto era o suficiente para que as coisas acontecessem, magicamente.

Muitas vezes, as falas levavam mesmo a ações. Mas sem o devido acompanhamento e, principalmente, sem crítica por parte do gestor, pouco tempo depois, as ações não eram bem as pretendidas pelo discurso. Não é nada fácil colocar o discurso em prática, principalmente o discurso de colocar o discurso em prática.

Talvez, por isso, me venha à mente uma frase do general George S. Patton que revi esses dias, mencionada pelo diretor de uma empresa em que eu fazia um trabalho de consultoria:

Comandantes fracassados dão ordens e depois retornam ao seu jogo de cartas no quartel-general. Eles acreditam que o simples ato de dar uma ordem fará com que tudo se arranje e que a batalha esteja ganha. Eles esperam que tudo ocorra exatamente de acordo com seus planos. Isso é tão irreal quanto estúpido. Um comandante de sucesso dá uma ordem e depois se certifica de que, além de ser cumprida, ela está gerando resultados planejados. Se as coisas derem errado ou a situação mudar, o comandante logo saberá e poderá reagir dando novas orientações. Não tire conclusões precipitadas nem pressuponha nada. Faça o acompanhamento de tudo.

O que ele está pedindo nada mais é do que um pensamento crítico, o famoso “pensar fora da caixa”, tão falado quanto batido.

E quem já não teve um chefe desse tipo? Faz o discurso e espera que as coisas aconteçam magicamente. E quando as coisas dão errado, atribui-se culpa aos que estão embaixo. Isso vale não só para discursos pontuais, como os do gestor do início do post, mas também para planos e estratégias criados pela cúpula de uma organização. O problema sempre são os “idiotas” dos funcionários, incapazes de compreender o que precisa ser feito, que não pensam “fora da caixa”.

No livro Safári de Estratégia, Henry Mintzberg é bem irônico em um comentário, ao exemplificar o que acontece quando uma estratégia fracassa:

“Se vocês, idiotas, dessem valor à bela estratégia que formulamos…”

Ao passo que os níveis mais baixos poderiam responder:

“Se vocês são tão espertos, por que não levaram em conta o fato de que somos idiotas?”

Sem contar a ironia que é o fato de, em geral, a estratégia formulada vir dentro de uma ‘caixa’, os slides de PowerPoint, o formato predominante para as apresentações no mundo corporativo.

E como diz o professor Clovis de Barros Filho, ao citar essa “tara” organizacional por apresentações de PowerPoint, a caixa ou o quadrado para se colocar ideias, “e sabe o que cabe num quadrado? Certezas. A dúvida não entra no quadrado. Pode pensar. Porque a dúvida pressupõe resposta e, portanto, pressupõe que o quadrado esteja aberto de um lado”.

Mas dizer que as pessoas devem “pensar fora da caixa” é o discurso preferido. O chefe do discurso do trabalho em equipe adorava essa: “vocês precisam pensar fora da caixa”. Mas não percebia o quanto até esse discurso já estava encaixotado.

Outra que ele adorava, ao chamar um subordinado para uma conversa sobre qualquer assunto de interesse da empresa, era: “Isso aqui é uma troca de ideias. Você vem com a sua e vai embora com a minha”. Era brincadeira, é óbvio. Mas, como dizem, toda brincadeira tem um fundinho de verdade, não é mesmo? E na dele não era um fundinho, era um abismo de verdade.

Ele realmente acreditava que os subordinados eram idiotas. Mas experimente pensar fora da caixa para ver como ele reage. Não há nem estrutura mental para lidar com isso – e esse é o caso típico, infelizmente. Mais fácil rotular o ‘pobre’ funcionário como “desajustado”, “não aguentou a pressão” etc. E não sou só eu que falo isso. Veja o sensacional vídeo do prórpio professor Clovis de Barros Filho:

O professor Clovis termina sua exposição com o seguinte questionamento “O que se espera da estrutura empresarial? A legitimação do que já é consagrado, a reprodução do que já se sabe e assim por diante”.

Esse é um ponto bem importante, pois, ironicamente, o mesmo sistema que pede o “pensamento fora da caixa”, isto é, a inovação, o pensar em coisas que não foram pensadas, é aquele que cobra o ajuste à caixa. Ideias muito “fora da caixa” são taxadas de inadequadas, de pouco pragmáticas.

Então, é preciso tomar cuidado com certos discursos. Quando pedirem resiliência (que é, em física, a capacidade de um material voltar à sua forma original após ser submetido a pressão, por exemplo), pode ser que queiram apenas que você seja joão bobo, que toma pancadas e volta ‘sorrindo’ para a posição original. Quando quiserem que você tenha o “pensamento de dono”, pode ser que queiram apenas que você defenda os interesses da empresa e abra mão dos seus, em nome de algum bônus ou benefício. Se querem que você seja o “empreendedor interno” (ou o intrapreneur) é para que você use suas ideias para se manter na caixa e continue desconhecendo sua exterioridade. Pois se você tiver um espírito genuinamente empreendedor, não demorará a querer sair da caixa.

Assim, transformar organizações pela gestão é, muitas vezes, fazer o oposto do que se espera. Em vez de aprender a fazer o que todo mundo faz, deve-se desenvolver durante a formação ou já na prática como gestor o espírito para discutir a pertinência do que é feito, do que é consagrado. É daí que vêm as novas saídas, aquilo que ninguém tinha pensado.

 

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Gestos simples fazem diferença

Na última terça-feira, decidi jantar fora. Parecia o mais racional a fazer, já que a geladeira estava completamente desabastecida, após alguns dias sozinho em casa. Como eu precisava acordar bem cedo, pois ia viajar no dia seguinte, voltar para casa logo seria o recomendável. Escolhi um restaurante japonês não muito longe de casa. É uma boa escolha nessas horas, já que a família não é muito chegada nessa culinária. Deve ter sido a terceira vez que fui a esse restaurante – sempre à pé.

Faltavam poucos minutos para às 20h quando saí. Até então, parecia uma agradável noite de outono. A temperatura estava na casa dos 20º C e vi poucas nuvens no céu. No caminho até o restaurante, consegui até mesmo ver o planeta Júpiter pairando próximo ao zênite. Cheguei ao restaurante em cerca de 15 minutos.

Com relação ao serviço, não há muito o que comentar. Não houve surpresas positivas nem negativas, apesar de eu ter achado o shimeji um pouco doce dessa vez. Inclusive, esse foi o motivo para eu ver a moça que estava na mesa ao lado da minha pedir para o funcionário do restaurante um shimeji especial, sem açúcar (que serve para caramelizar os cogumelos, mas que colocado em exagero destrói o sabor do prato). Aproveitei e comentei com o funcionário que o shimeji estava realmente doce e brinquei perguntando se o cozinheiro estava apaixonado. Ele achou graça e perguntou se eu também queria que eles fizessem uma porção especial, sem açúcar. Declinei. Para mim, o shimeji doce foi irrelevante, pois todas as outras coisas que provei estavam boas. Só vou pensar duas vezes antes de pedir esse prato na próxima vez.

Na saída, uma supresa. Apesar da noite agradável na ida, cerca de uma hora depois, um toró desabava sobre São Paulo. Se fosse uma simples garoa, eu não me importaria de me molhar um pouco no caminho de volta. Mas era uma chuva forte, daquelas de encharcar quem se arrisca sair na rua sem um guarda-chuva. E eu não fui prevenido dessa vez. Nada de guarda-chuva.

Na porta do restaurante, o funcionário, que depois vim a saber que era o gerente – e era aquele mesmo que se prontificou a fazer um shimeji sem açúcar para mim -, estava com um daqueles guarda-chuvas enormes e se ofereceu para me levar até o carro, assim como havia feito com a cliente que acabara de sair.

“Estou à pé”, disse a ele, que me olhou apenas com cara de “que pena”. Ele perguntou se era longe. A caminhada não era longa, cerca de uns 800 metros, mas era o suficiente para me molhar bastante. Otimista, falei que ia esperar a chuva passar. Ele me falou para ficar à vontade e sentar numa das cadeiras da entrada, se quisesse. Não quis. E com o passar dos minutos, notei que aquela chuva só piorava.

Às 21h15 comecei a ficar preocupado com o horário, afinal, tinha planejado acordar às 4h. Seria bom dormir bem antes de pegar a estrada no dia seguinte. Notando a minha apreensão, o funcionário disse que tinha um guarda-chuva para me empresatar. Ele me pediu que aguardasse e foi lá dentro buscá-lo. Falou que eu poderia devolver no dia seguinte. Foi quando falei que seria difícil, pois iria viajar e só voltaria na semana seguinte. Perguntei se era um guarda-chuva do restaurante e ele disse que era dele mesmo. “Mas e como você vai fazer para ir embora com essa chuva?”, perguntei. Ele respondeu que não teria problema, pois na hora que fosse sair, à 1h, provavelmente a chuva já teria parado e que se não tivesse, ele não se importaria em se molhar um pouco ou que alguém daria uma carona para ele.

Então, eu disse que poderia deixar o guarda-chuva em algum cantinho, na hora que saísse de viagem e ele concordou. Não me sentiria bem em “embolsar” o guarda-chuva, ainda mais depois de um gesto de consideração do rapaz. E ele poderia simplesmente não se importar, afinal, o trabalho dele era dentro do restaurante e, no máximo, acompanhar as pessoas até seus carros estacionados em frente ao restaurante. Azar o meu que não pensei que poderia chover, não é mesmo? Mas não, ele se importou com a minha situação e fez o que estava ao seu alcance para resolvê-la. E resolveu. Sábia decisão, pois às 23h ainda chovia forte. Mas perto de meia-noite já tinha parado, o que diminuiu a minha consciência pesada por não ter pego o carro para devolver o guarda-chuva naquela hora (pois é, acabei não dormindo cedo, como pretendia).

Num mundo “comoditizado”, em que todos os produtos e serviços são muito parecidos, detalhes podem fazer a diferença. Muitas vezes escolhemos onde comer por conveniência ou pelo preço, para desespero de alguns comerciantes. No caso desse restaurante foi uma mistura dos dois: próximo de casa e com uma boa relação custo-benefício. No entanto, o destaque positivo não foi para a comida, que, para endossar o raciocínio, não se diferencia em nada da de outros restaurantes do tipo.

O caminho para quem presta serviços ou vende algum produto, muitas vezes, é se diferenciar ou pelo serviço prestado ou pelo relacionamento. Difícil é perceber que essa diferenciação pode vir de detalhes que estão fora do escopo dos serviços oferecidos.

Essa possibilidade pode se originar da combinação de duas características que observei no Roberto (nome do funcionário do restaurante): (1) iniciativa e (2) preocupação. Esses dois aspectos podem funcionar como antídotos para a ineficiência. É claro que iniciativa sem preocupação pode levar a ações na direção errada e desperdício de energia (ou seja, mais ineficiência); e preocupação sem iniativa leva a um inconformismo um pouco tóxico (tudo aborrece, mas nada é feito). Embora não sejam condições suficientes, parecem ser condições necessárias para um trabalho mais eficiente, combatendo três dos problemas que geram a ineficiência: a tolerância ao baixo desempenho, a falta de confiança e a falta de compromisso. Para isso, é importante dar as condições para que as pessoas que possuem essas características possam utilizá-las a favor (e em conjunto) para resolver os problemas das organizações.

Eu já tinha visto isso na Islândia e ver aqui, mesmo que isoladamente e apesar do campo de ação ser muito mais limitado para um típico gerente de restaurante no Brasil, dá alguma esperança. Ele fez o que estava a seu alcance, não com a intenção de “encantar” o cliente, como diz a “cartilha”, mas dentro das suas possibilidaes e da sua solidariedade com meu “problema”. Se ele tiver espaço para usar sua iniciativa nas questões de gestão do restaurante, aí sim eles poderão começar a se diferenciar. Nesse caso, podem vir a ser minha opção não só quando eu quiser uma opção próxima de casa e/ou de preço acessível. Vou continuar observando.

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O custo do controle

Antes: você entra para fazer a troca de óleo do seu carro na oficina (na verdade, não é uma oficina, mas uma troca de óleo mesmo). O ambiente é limpo e organizado. Há espaço suficiente para as plataformas elevatórias para os automóveis e para que os atendentes que executam o trabalho (o popular “trocador de óleo”) circulem sem atrapalhar uns aos outros.

Um detalhe chama a atenção: um enorme balcão separa os produtos do restante da loja. O estoque de lubrificantes automotivos de todas as espécies e variedades é inacessível para os “trocadores”. Atrás do balcão está o “fiscal”, a pessoa encarregada de ir até o estoque e buscar o produto que o “trocador” pediu, após ver a especificação do lubrificante adequado ao veículo do cliente e, eventualmente, entrar num acordo sobre qual marca será utilizada na troca. Vez ou outra, o “fiscal” se engana e traz o produto errado. Precisa voltar ao estoque, quardar o produto errado e pegar o certo. Ou descobre que o produto acabou e precisa perguntar qual outro pegar ao “trocador”.

O sistema é notavelmente ineficiente, mas parece funcionar. O antigo dono da oficina acreditava que era a melhor maneira para evitar ser lesado. Afinal, há muito “desvio” de produtos. É preciso instalar um sistema de controle bastante eficaz.

 

Depois: você entra para fazer a troca de óleo do seu carro na oficina (na verdade, não é uma oficina, mas uma troca de óleo mesmo). O ambiente é limpo e organizado. Há espaço suficiente para… Epa! Cadê o balcão? Agora os produtos estão espalhados pela loja, organizados em pequenas prateleiras, facilmente acessíveis aos “trocadores”. Ele decide qual o produto que será colocado no automóvel e pronto. É só pegar na estante ao seu lado e começar o serviço. Acabou a barreira. Acabou o controle “eficaz”. Mas e os “desvios” de produtos? Cessaram? Provavelmente não.

Conversando com o novo proprietário da loja descubro o motivo: “a estrutura que era utilizada para manter o controle custa muito mais caro do que as perdas que tenho pelos desvios”. Mas para quem pensa que então agora liberou geral, ele alerta: “Eu estou de olho”. Se um funcionário é pego subtraindo produtos da loja, ele é prontamente demitido. “Todos sabem como as coisas funcionam aqui. A gente tem uma relação de confiança”.

 

O controle excessivo

Com esse relato não pretendo fazer apologia ao ‘não controle’. Minha intenção é iniciar a discussão pela ideia de que é necessário saber dosar. Da mesma forma que o lubrificante do seu carro tem que estar no nível correto (nem acima e nem abaixo dos dois risquinhos da vareta de óleo do motor), com a densidade correta (dentro dos limites estabelecidos pelos fabricantes), o sistema de controle, em qualquer atividade, precisa ser compatível com o que se está fazendo. O seu nível de complexidade tem que vir na mesma proporção do benefício que ele traz.

Quem já foi morar em um prédio recém-construído sabe do que estou falando. As primeiras reuniões são sempre a mesma coisa: janela da área de serviço, pode ou não pode fechar a sacada com vidro (para aqueles ‘privilegiados’ das varandas gourmets), demarcação das vagas de garagem, quem vai ser o síndico etc. E um tópico sempre deixa as pessoas mais agitadas: a segurança. Ainda mais para quem vive em grandes centros, onde a sensação de segurança é baixa.

Aí alguém que trabalha em uma empresa de segurança (que feliz coincidência) se oferece para ser síndico ou fazer parte do conselho e todos ficam muito tranquilos. Então, implementa-se um sistema de controle que envolve muitos postos para vigias e 30, 40, 50 câmeras. Ou seja, muito mais do que um simples edifíco de torre única, com 50 ou 60 apartamentos precisa. Eu sei do que estou falando porque passei por isso. Eu era a triste voz no deserto alertando sobre o exagero.

Alguns anos ou meses depois vem a constatação. Os custos do condomínio são altos. E onde está o contrato que mais onera os custos? Exatamente. O de portaria e vigilância. E aquele que foi o primeiro síndico? Já se mudou. Foi para um outro prédio recém construído. Já ouvi dizer que são as próprias empresas de segurança que estimulam isso. Outros acham que é um modus operandi apenas da pessoa, que provavelmente ganha comissões pelas vendas. Não vem ao caso aqui.

O gancho é o mesmo da troca de óleo: um sistema de controle superdimensionado.

Aprendi quando era diretor dos Planetários de São Paulo que o segurança desarmado do nosso prédio no Parque do Ibirapuera era muito mais eficaz para coibir o vandalismo do que a cavalaria armada de um museu ali próximo. Talvez por já ter trabalhado na fundação casa, o segurança do planetário sabia que um diálogo responsável era mais eficaz que uma tonelada de ameaças. Enquanto estive lá essa era a abordagem e funcionava. Era um sistema sem exageros, eficaz. Consertar uma janela de vez em quando seria mais barato que manter um sistema rebuscado de vigilância 24 horas. Mas nunca tivemos uma janela quebrada ou um muro riscado.

 

A diferença entre o remédio e o veneno é a dose

Quem estudou um pouquinho de administração talvez já tenha visto algumas das definições clássicas. Em todas elas o controle sempre aparece como uma função primordial. E de fato é. Como vou saber se o que estou fazendo está certo sem algum tipo de controle? Obviamente, preciso primeiro saber o que estou fazendo. E a partir daí vou ter uma ideia de como controlar para saber se deu certo. Nem acima, nem abaixo do risquinho. Na medida certa. Na proporção do benefício gerado.

Aliás, esse é um termo que gera muita controvérsia. Quando ministro aulas de administração para pessoas ligadas à área de educação, por exemplo, tenho que tomar cuidado. As pessoas quase pulam da cadeira quando ouvem o termo ‘controle’. Aí é hora de desfazer o mal entendido. Quando trazemos a ideia para mais perto de Paulo Freire e sua visão da educação como um processo de ação-reflexão-ação, fica muito mais fácil trabalhar a ideia de planejamento-execução-controle da administração.

Esse controle da gestão é o de avaliar, de verificar se tudo corre de acordo com os planos ou em que grau divergem (até para eu saber se preciso mudar o plano ou preciso melhorar a forma como estou fazendo as coisas) e não de “ficar em cima”, cerceando a liberdade, destruindo a autonomia. Contudo, há muitos gestores que confundem e estipulam controles que viram fins em si mesmos.

E errar na dose é muito fácil quando se esquece o propósito do que se está fazendo e não se leva em conta a relação de custo-benefício de qualquer sistema implantado. Estipula-se um fiscal, depois o fiscal do fiscal e, mais adiante, cria-se uma equipe para gerenciar os fiscais e outra para trabalhar todas as informações geradas nas fiscalizações. Como essas pessoas não podem ficar sem trabalhar, nos momentos de baixa ocupam-se, isto é, encarregam-se de criar mais mecanismos de controle e entupir de trabalho aqueles que estão tentando, por exemplo, vender. Passa-se o tempo e a gestão se pergunta por que a organização é tão ineficiente.

As medidas desse exemplo são obviamente exageradas. Mas, no dia a dia,  as empresas não percebem que estão fazendo isso. O que parece é que há organizações que invertem a lógica e moldam todas as suas políticas e práticas para facilitar o controle e não o controle para facilitar a prática. É o vendedor que perde a oportunidade de fazer um negócio excelente, mas que o “sistema não deixa”. É o relatório desnecessário que toma tempo do funcionário que poderia estar pensando em coisas mais relevantes (até para colocar à prova se o funcionário sabe pensar em coisas mais relevantes). E por aí vai. Não dá para negar que uma grande parcela dessas medidas é pura e simplesmente ‘burrice‘.

Há muito tempo (cerca de uns 10 anos, mais ou menos), li o livro de um monge alemão, A Sabedoria dos monges na arte de liderar pessoas, que passava os ensinamentos da doutrina beneditina para a prática da liderança. O autor, Anselm Grün, publicou outras obras mais ou menos nessa linha desde então, mas esse foi o único que li. Em um dado momento, lembro-me de que o autor desenvolve um raciocínio, partindo da sabedoria dos monges beneditinos, de que o foco excessivo no controle tem como resultado um adoecimento das pessoas que trabalham na organização. Ou seja, errar na dose do controle gera aborrecimento e as pessoas aborrecidas podem tanto trabalhar contra a empresa, contentando-se com o mínimo necessário ou, frustradas, acabam ficando doentes mesmo. A diferença entre o remédio e o veneno está na dose.

 

Confiança e controle

O vocábulo controle vem do francês contrôle, que é uma contração do termo contrerôle, originado no latim, contrarotulus, que é a fusão dos termos contra, que quer dizer contra mesmo e rotulus, que é o diminutivo de roda. Isso tem a ver com o sistema contábil de partidas dobradas, originado nos tempos medievais, em Veneza, em que eram utilizados dois rolos de papel um para o devedor (o rotulus) e outro para o credor (o contrarotulus). Daí a necessidade de ser usar o contrarotulus ou o controle para garantir que as operações comerciais estavam em conformidade com os acordos.

Ninguém está falando para deixar os portões abertos, escancarados. Mas também sabemos que não é a existência de 50 câmeras e de 10 seguranças de terno e gravata que vai deixar aquele edifício instransponível. Reitero que o nível de controle a ser implantado depende do contexto e do benefício gerado. Veja esse vídeo com um “teste de honestidade” comparando Brasil e Estados Unidos (para variar):

 

Ok. Dá para perceber que não é em qualquer situação que a confiança irrestrita funciona. Como no caso da indignação, também pode ser uma questão cultural. Nesse caso, é preciso que um vendedor esteja atrás do balcão. Mas o relógio vai deixar de custar 20 reais (e custará muito mais se tivermos que colocar um fiscal do vendedor, o fiscal do fiscal e tantos outros).

Então, talvez seja como na troca de óleo do início do post. Para mudar o sistema de controle, antes o proprietário também mudou o sistema de confiança. Tratou os “trocadores” como adultos e estabeleceu limites claros para sua ação, com mais flexibilidade, mas também com mais responsabilidade. Essa talvez seja a diferença para o vídeo. O que se percebe é que é a confiança que lubrifica as relações humanas. Quando ela seca ou quando ela vaza, o motor para.

 

 

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Um pouco de indignação vai bem

Nesse fim de semana fui a um parque de diversões com a minha família. Além da minha esposa e do meu filho de 2 anos, estavam conosco minha irmã e suas duas filhas de 13. As três, após dois anos morando no exterior, vieram passar uns dias no Brasil.

Lá, ao lado da fila de uma das atrações mais concorridas, havia uma placa com uma das regras do parque em destaque: “Não guardar ou ultrapassar lugares na fila”, ou seja, o parque (corretamente na minha visão) manifesta-se contrário à prática do “migué”, de uma pessoa ficar na fila, se “sacrificando” pelo “bem” dos demais e, quando estiver na vez do “esperador” outras pessoas que estão com ele apareçam de repente, engordando o início da fila e aumentando a espera dos demais.

Isso é furar a fila. E qualquer pessoa de bom senso concordaria com isso. O que talvez surpreenda é o grau de ‘flexibilidade’ com que nós brasileiros lidamos com as regras. Temos muitas regras, mas também temos muita burla. E nesse sistema, há um ciclo de reforço em que, quanto mais regras, mais trapaças para burlá-las acontecem, o que leva a um aumento na criação de regras e o ciclo se repete. Esse comportamento é um dos chamados arquétipos de sistemas. Discuti um pouquinho de visão sistêmica (ou da falta dela) aqui, onde já recomendei o livro do João Arantes, Desvendando Sistemas. No post de hoje, tomo a liberdade de tomar emprestada uma de suas charges.

Arquético 9 - contornar as regras (João Arantes)

Porém, minha intenção não é criticar a existência de regras, mas falar da tolerância que temos às pequenas trapaças.

Existe uma outra prática recorrente que é a de cumprir a regra, mas não cumpri-la. Um exemplo? É o caso da pessoa que já está há um bom tempo na fila e, após uma longa espera, dar uma “saidinha” bem “rapidinho”, pedindo para o desconhecido de trás guardar o seu lugar. “Estou apertado(a)… é só um xixizinho”, diria a pessoa – o uso do diminutivo em todos esses termos é bastante sintomático. Em geral, aceita-se, afinal “a pessoa estava todo esse tempo na fila comigo, tudo bem se ela der uma saidinha e voltar para o ‘seu lugar de direito’. E tem mais: poderia ser eu”.

É… Poderia ser você ou eu. Mas não deveria. Isso é guardar lugar na fila e, no caso do que aconteceu no parque nesse fim de semana, há uma placa ali com letras garrafais lembrando que a prática é proibida.

Ao presenciar isso, talvez influenciada pelo tempo vivendo fora do Brasil e por não se lembrar de como as coisas “funcionam” por aqui, minha irmã se indignou e contestou a “saidinha” da pessoa. Como acharia natural qualquer europeu ou estadunidense, ela perguntou: “por que você não foi ao banheiro antes de vir para a fila? Eu fui. E não pude entrar antes na fila. Se eu não pude, por que você pode?”.

As outras pessoas, é claro, estranharam a reação da minha irmã e não a da pessoa que queria violar as regras. Como ela me disse mais tarde, “no fim, eu que fiquei pagando de louca”. E mais, supresa por ninguém ter se indignado. Ao contrário do que ela presencia no seu dia a dia fora do Brasil, como a mulher no supermercado que se recusa a pagar pelas folhas estragadas da salada, removendo-as antes de pesar o pé de alface. Aqui parece normal pagar sem reclamar pelo mau atendimento, se conformar com a cultura do “Bom o suficiente”, ideia muito bem apresentada nesse post do blog Não Gostou Faz o Seu, um pouco na linha do que comecei a discutir aqui. É achar normal enriquecer um pouco mais o supermercado e comer porcaria em casa. Afinal, é melhor não se indispor com ninguém, não é mesmo? Parece que isso é mais forte do que fazer valer seus direitos.

Numa cultura de acomodação como a nossa (em vários sentidos), a indignação na fila pode ser estranha no começo, mas é ela que pode ajudar os serviços melhorarem. Serviços como o Reclame Aqui são de grande valor. Mais útil do que meramente centralizar as reclamações e criar rankings, vai ser o uso que os gestores das empresas fizerem das informações que ali estão (e não simplesmente “se livrar” das reclamações para não ficar ‘mal na fita’).

E, nesse momento, proponho um pequeno experimento ao leitor. Observe uma fila que é furada no supermercado, por exemplo (ou fure você mesmo a fila, ou ainda, indigne-se enfaticamente contra a pessoa que faz isso, apenas para ‘estudar’ as reações dos outros). Em qualquer lugar em que há mais educação e respeito às regras e à convivência, todos se indignam contra o ‘furão’, que rapidamente desiste de furar a fila. Mas em nosso país, o que eu sempre vejo acontecer é um fenômeno, no mínimo, curioso: rapidamente, o único indignado contra o ‘furão’ vira o vilão e parece que todos se voltam contra o ‘reclamão’. Se o protesto parte de uma mulher, dirão que é uma “mal comida”; se vier de um homem dirão que “é um corno”, que não deveria ficar reclamando, afinal, é só uma garrafa d’água (ou um iogurte, uma cerveja, ou uma comprinha de uns poucos ou 15 itens). E é incrível como sempre se coloca a vida conjugal das pessoas na mesa em situações assim… Triste realidade.

A questão, é que, em nossa cultura, temos a tendência de nos identificar com o trangressor. “Poderia ser eu”, “é só um instantinho”, “eu estou com pressa”, “estou com dor de cabeça”, “não vai prejudicar ninguém” etc. Vale para a fila, vale para não parar na faixa de pedestres no trânsito, vale para entregar aquele relatório atrasado e vale para não fazer o atendimento bem feito, para citar apenas alguns exemplos.

Isso é reflexo, dentre outros fatores, de uma total falta de planejamento e de organização. Não somos capazes de prever ou antever que uma espera na fila pode demorar mais do que gostaríamos e não tomamos medidas preventivas para amenizar a angústia na espera (isto é, ir fazer o ‘xixizinho’ antes de ir para a fila).

Na gestão é assim também. Não planejamos direito e depois buscamos jeitos para contornar as rígidas regras que nos cerceiam. Aí a culpa é da regra (ou daquele que a criou). Um alemão fica atônito diante do nosso jeito de não planejar (e nos os achamos ‘quadrados’ por serem tão rígidos). É como no caso do “aí deu vermelho” que comentei aqui. Não fazemos um planejamento adequado e aí culpamos algum fator externo que nos atrapalha (mas que não nos atrapalharia se o tivéssemos simplesmente levado em conta – o bom e velho planejamento).

Em psicologia, esse é o chamado de viés de atribuição ou erro fundamental de atribuição. O professor John Sterman, do MIT, vai um pouco mais longe em sua introdução ao curso de dinâmica de sistemas (por volta do minuto 6:30, para quem tiver curiosidade) ao dizer, em tradução livre (o grifo é meu):

Quando as pessoas dizem “Oh, não foi minha culpa. O motivo por que falhamos foi um efeito externo, um efeito colateral imprevisto, algo que veio de fora [coloque sua desculpa aqui no sublinhado], não foi culpa minha”, estão querendo persuadi-lo de que são, de fato, grandes gestores e não devem ser responsabilizados pelos maus resultados. Na verdade, quase todo o tempo, isso é, pelo menos parcialmente, resultado de suas próprias decisões anteriores. Feedback que eles não entendem e não reconhecem.

E o que eles na verdade estão tentando fazer é convencê-lo de que não foi culpa deles. Mas o que estão realmente mostrando é o quão limitada, estreita e inadequada é sua compreensão do sistema em que estão inseridos, o que chamaríamos de seu modelo mental.

Numa inversão sem tamanho, a indignação parece representar um problema externo, algo errado com o cliente (“o corno” ou “a mal comida”) e não com o serviço. Gestores que pensam assim evidenciam sua visão estreita e limitada do mundo. Um modelo mental deficiente, mas muito encontrado por aí.

Ao contrário, os gestores deveriam tirar proveito da indignação e até incentivá-la. É um ótimo instrumento para melhorar os serviços. E uma boa gestão também pode incentivar o cumprimento das regras.

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Tempo estimado de espera na fila na Walt Disney World: uma simples informação pode estimular o comportamento desejado e inibir os ‘furos’ de fila.

Quem já foi para a Disney me relatou que existem marcos nas filas, em função de seu comprimento, indicando quanto tempo demora, em média, daquele ponto até a atração desejada. Além da própria cultura do local favorecer, essa medida simples ajuda a inibir as pessoas a furarem filas ou a guardarem lugar, pois uma entrada repentina de gente à frente empurraria a fila para trás, alterando toda a previsão de demora estipulada e, adivinhem só, gerando indignação, o que inibiria a trapaça. É uma forma de estimular o comportamento que se espera das pessoas.

São os gestores das empresas que devem pensar em medidas simples como essas para facilitar a vida das pessoas. Ou, no mínimo, devem observar atentamente a indignação alheia. Insights podem vir de qualquer lugar. E nós, na posição de consumidores, devemos nos sentir livres para ficar indignados e, em vez de estrahar, dar apoio aos que reclamam e se somar no coro. Como falou minha irmã sobre esse episódio: “se nos calamos e não nos mobilizamos para tirar um espertinho da fila, como fazer para tirar um incompetente ou corrupto de Brasília?”

 

Para fechar, compartilho aqui o vídeo produzido pela Reclame Aqui, chamado Jantar da Vingança. O que será que os diretores das empresas que foram “vítimas” da pegadinha aprenderam com sua própria indignação?

 

 

 

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Começou em pizza

Não era uma noite qualquer naquela pizzaria. Aqueles que deveriam ser os clientes estavam do outro lado da porta, na cozinha, abrindo as massas e as jogando para o alto, colocando molho e queijo e pondo no forno as pizzas que comeriam logo em seguida. Não era uma noite qualquer não pelo fato de os clientes estarem na cozinha, mas por ser uma data simbólica para aquele grupo de pessoas.

Aqui no Brasil, costuma-se dizer que quando as coisas (uma investigação, por exemplo) não vão dar em nada acabam em pizza. Ali era o contrário. Segundo o líder daquele grupo, aquela noite em que eles fizeram suas próprias pizzas foi o início de tudo.

Dizem que a expressão “acabou em pizza” foi cunhada pelo jornalista Milton Peruzzi, na década de 1960, ao se referir a uma reunião conturbada da diretoria do time do Palmeiras. Os ânimos acirrados e as disputas políticas durante 14 horas de reunião só teriam sido aplacados no fim daquela noite com as pizzas que selaram a paz entre as partes então discordantes.

É curioso (embora não surpreendente) que a expressão tenha se originado no contexto do futebol. Pois é justamente dele que pretendo falar hoje.

Aquelas pessoas na pizzaria eram os jogadores do Leicester, equipe de futebol que surpreendeu a todos e se sagrou campeã da Premier League inglesa 2015/2016, contrariando todos os prognósticos.

No início do campeonato, as casas de apostas de Londres consideravam mais provável o Elvis Presley estar vivo, a Kim Kardashian virar presidente dos EUA ou o Papa Francisco virar jogador de futebol do que o Leicester ser campeão (veja a notícia aqui). Imaginem o prejuízo! Chega-se até a dizer que esse é o maior feito da história do futebol (veja a análise de Gian Oddi, no site da ESPN).

O técnico da equipe, o italiano Claudio Ranieri, escreveu um depoimento semanas antes do time ser campeão na The Players’ Tribune (compartilhei uma tradução aqui). Nele, Ranieri conta o episódio da pizza e destaca como acredita que foi ali o momento em que o Leicester arrancou para o título. Ele havia prometido pagar uma pizza aos jogadores caso conseguissem terminar o jogo seguinte sem levar gols (a chamada clean sheet pelos ingleses). Aconteceu. E a surpresa foi que os jogadores tiveram que fazer sua própria pizza.

Alguns consultores poderiam dizer que essa foi uma atividade de team bulding. Pode ser. Mas não parece ter sido tão premeditado. Ou podia mesmo ser só uma pizza para celebrar o feito para um time que tinha fortes perspectivas de ser rebaixado.

A meta daquele time era simplesmente escapar do rebaixamento. E acabaram campeões!

Obviamente, não dá para resumir o feito a aspectos de gestão somente. Como em tudo, multiplos fatores pesaram: da incompetência de adversários ricos e poderosos com elencos muito mais fortes à competência do Leicester, passando é claro, pela sempre subestimada sorte e, por que não, pela pizza de Ranieri e seus comandados.

Mas vamos olhar para os aspectos de gestão. E a primeira questão que emerge é se o técnico de futebol pode (ou deve) ser considerado um gestor. No meu entendimento, obviamente que sim.

Ele é responsável por uma equipe e muito do que ele faz nada mais é do que a tão falada gestão de pessoas. Alguns podem até considerar esse termo uma redundância, pois a essência da gerência, como dirá qualquer guia de “MBA”, é conseguir fazer as coisas por meio de outras pessoas – é até possível se pensar em gerir coisas ou bichos, como papéis ou uma granja, mas é inevitável ter que lidar com pessoas no meio do caminho.

É muito comum, em administração, se dizer que o importante é definir uma meta, planejar de acordo, executar e, ao se comparar a execução com o plano, tomar as medidas corretivas necessárias (das ações ou do plano) para perseguir a meta. E a meta do clube era de míseros 40 pontos para escapar do rebaixamento (e o time atingiu 80!).

Não tem como não olhar para esse feito e não pensar naquilo que acontece com equipes que começam a dar certo – e isso não é só no esporte. Parece que num dado momento, a equipe tem um estalo e começa a desempenhar mais do que poderia. É a chamada sinergia: o todo é maior que a soma das partes. Todos se envolvem, as decisões do líder funcionam, os resultados vêm, a disposição aumenta, as pessoas se dedicam mais e mais… Com o Leicester parece que foi isso que aconteceu.

Pela falta desse estalo, já vimos muitas equipes consideradas brilhantes (ao menos em seus valores individuais) fracassarem – novamente, isso não é só no esporte, mas o esporte sempre traz percepções valiosas para a gestão, pois o impacto das medidas, muitas vezes, acontece num horizonte de tempo mais curto do que no mundo corporativo.

O executivo espanhol Leo Farache, publicou um livro sobre os dez pecados capitais do chefe, em 2008. Chefe, como todos sabem, é diferente do líder (assunto para outro post). Um aspecto que sempre está presente nas equipes que dão certo é a liderança, esse conceito um pouco nebuloso e de difícil definição, mas que cuja ausência é rapidamente percebida por todos. De qualquer forma, aqui vai o resumo dos dez pecados capitais do chefe, na versão trazida por Juan Carlos Cubeiro e Leonor Gallardo no livro Mourinho versus Guardiola: dois métodos para um mesmo objetivo (um livro escrito justamente para trazer insights da profissão de técnico para a gestão):

  1. O chefe não decide, não manda
  2. O chefe manda, mas não lidera
  3. O chefe é um prepotente (o que, muitas vezes, coincide com o chefe não é muito educado, muito humano nem muito honrado)
  4. O chefe ouve, mas não escuta
  5. O chefe perde o controle
  6. O chefe é resultadista (põe o resultado à frente da virtude)
  7. O chefe não despede os funcionários ou gestores prejudiciais
  8. O chefe não pensa primeiro nos clientes
  9. O chefe tem medo. Ou o chefe divide (… e perderá)
  10. O chefe é injusto

Agora pense nas equipes em que você esteve e que deram certo (e também nas que não deram). Muito provavelmente esses aspectos estavam ausentes (ou presentes). Se você ler com atenção a carta de Claudio Ranieri, verá que ele dá indícios de ter driblado todos os dez pecados capitais. Nesse caso, estabelecem-se condições necessárias, mas, obviamente, não suficientes para a equipe ser vencedora. Lembre-se dos múltiplos fatores.

No mesmo livro (Mourinho versus Guardiola), mais adiante, os autores resumem os Dez Mandamentos de Mourinho (técnico vencedor que dispensa apresentações):

  1. Os jogadores não são as estrelas. A única estrela é a equipe. O compromisso tem de ser total. A fraternidade e as boas vibrações, fundamentais.
  2. A culpa é do treinador. A responsabilidade é de todos. Mourinho reúne em si toda a pressão, mas não hesita em apontar os erros depois dos jugos, inclusive em público.
  3. É terminantemente proibido excluir-se. Quem não treinar no duro não joga.
  4. A pontualidade é sagrada. E pode custar a convocação para um jogo. O compromisso com o grupo é absoluto.
  5. O hotel é como um bunker. Não permite a presença de adeptos à procura de fotografias com os jogadores nem autógrafos.
  6. Nos quartos só podem beber água. É um doente das dietas e quer ter sob controle tudo o que os jogadores ingerem.
  7. Os celulares são proibidos. E também não podem receber visitas enquanto estiverem concentrados.
  8. São todos igualmente importantes. Por isso reúne-se individualmente durante dez minutos com cada um deles antes do jogo.
  9. Cada jogador recebe um DVD personalizado com as características do adversário que vai enfrentar no seu raio de ação. Controla todos os pormenores.
  10. A equipe trabalha arduamente para ganhar jogos. Por isso brinda-os com jornadas de oito horas de treino de manhã e à tarde.

Embora José Mourinho não esteja tão em alta, é interessante trazer suas percepções (como ele mesmo diz, “a vitória está acima de todas as coisas”), pois sua ideia de futebol está em alta atualmente, até para justificar o título do Leicester e a classificação do Atlético de Madrid à final da Champions League, que eliminou Barcelona e Bayern de Munique, dois times que praticam outra ideia de futebol, a escola cujo representante máximo atualmente é Pep Guardiola.

De Guardiola, os insights para a gestão vêm de sua distinção de três conceitos: a ideia, o idioma e as pessoas.

Como descrito no livro Guardiola Confidencial, de Martí Perarnau, “a ideia é a essência de um time e de seu técnico. A síntese e a vocação”. Para Guardiola, “a ideia é ter a bola”.

O segundo conceito, o idioma, é definido como “o método que permitirá expressar a ideia no campo de jogo. É o conjunto de sistemas, atividades e princípios que, através de treinamento, devem ser empregados na implementação da ideia”.

E, por fim, vêm as pessoas, pois “por mais elaborados que sejam, ideia e idioma não poderão ser interpretados corretamente se os jogadores não estiverem dispostos a cooperar”. Bingo! É aqui que as pontas começam a se unir. Vale para o Guardiola e para o Mourinho, vale para o Claudio Ranieri e vale para a sua equipe.

Sem as pessoas não se faz nada. E é por isso que não gosto da ideia de quem trata pessoas como ‘recursos’. Eu mesmo já fui ‘recurso’ em muitos projetos, mas me recuso a pensar nas pessoas como recursos quando sou eu o encarregado da gestão. E aí o futebol (e o esporte em geral) ajudam a trazer mais alguns insights para a gestão. Alguns podem querer pensar em jogador como os recursos que o técnico têm à sua disposição para aplicar na montagem do tipo. Mas eu prefiro pensar que o técnico tem os recursos do clube (estrutura física, disponibilidade de dinheiro para contratações etc) e conta com pessoas. Essas pessoas, ou os jogadores, é que têm os recursos. Não se diz que um jogador tem excelentes (ou poucos) recursos técnicos?

Outro aspecto curioso é que estão implícitos nas ideias desses dois grandes técnicos de futebol, colocados em contraposição no livro de  Cubeiro e Gallardo, conceitos que foram definidos e discutidos há exatamente um século. Estamos no centenário de Henri Fayol, que teve para a gestão, dadas as proporções, importância parecida com a de Isaac Newton para a Física e de Bach para a música. Foi em sua obra de 1916 (muitas vezes considerada sacal pelos estudantes de primeiro ano de administração, mas que considero muito interessante de ser lida), Administração Geral e Industrial, que ele definiu administração como “prever, organizar, coordenar, comandar e controlar”. Ou seja, ter uma ideia e colocá-la em prática por meio do idioma e das pessoas.

Só um parênteses: não compreendo de onde alguns estudantes (e até professores) de administração tiraram a ideia de que esses componentes descritos na definição de Fayol acontecem sequencialmente e de forma estanque. É provavelmente um pensamento de quem nunca administrou nada na prática, ao contrário de Fayol. Em todo seu livro fica nítido como essas atividades acontecem de forma simultânea. Isto é, o gestor planeja uma atividade enquanto controla algo que acontece no chão de fábrica, ao mesmo tempo que coordena as ações de algo que está acontecendo naquele momento etc e tal. Não cabe aqui alongar essa parte.

Se, por exemplo, você comparar os 10 mandamentos de Mourinho com os 14 princípios enunciados por Fayol (não vou colocar mais uma lista aqui, mas você pode vê-la em qualquer lugar, até mesmo na Wikipedia), perceberá que as ideias por trás são as mesmas.

Alguns anos antes dos escritos de Fayol, em 1889, o rei Umberto I e a rainha Margherita, que passeavam por Nápoles, provaram uma pizza com as cores da bandeira da Itália, feita em sua homenagem. Nesse meio tempo, o futebol chegava ao Brasil (1895) e se consolidava no mundo como um esporte em expansão (a Fifa é de 1904).

Embora com 100 anos de idade e pautadas com uma ênfase forte em hierarquia, centralização e especialização, e, principalmente se levarmos em conta o contexto em que foram escritas, é perceptível que, assim como a pizza Margherita e o futebol, as ideias de Fayol continuam atuais.

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A origem do mal (do dinheiro mal gasto)

Quando eu li aquela notícia, ainda em fevereiro, do incêndio no viaduto Santo Amaro, que passa sobre a avenida dos Bandeirantes, um dos mais importantes corredores viários da cidade de São Paulo, um detalhe me chamou a atenção.

Para quem não lembra, o ocorrido foi uma colisão entre dois caminhões: um caminhão-tanque carregado (imaginem o estrago!), que ia cruzar a avenida, e um bi-trem que transportava açúcar  e não freou a tempo de evitar a colisão – os mais espirituosos ainda vão querer saber se o combustível era álcool para dizer que só faltou o carregamento de limão. Houve um incêndio tremendo e após o estrago ainda se cogitou demolir o viaduto.

Mas a questão para a qual eu queria chamar atenção não é o acidente, nem a eventual demolição do viaduto, muito menos as consequências que duram até hoje. O detalhe de que falei acima está na fala do motorista do bi-trem que não freou no semáforo, que estaria vermelho para ele, segundo os relatos.

Supostamente, ele foi desviar de um carro que “invadiu” a sua faixa e na sua declaração à imprensa, o motorista disse o seguinte: “A moça tentou invadir a minha faixa, eu sai desviei dela, aí deu vermelho [semáforo fechado], o cara já saiu e eu bati nele. Já bateu, já pegou fogo. A minha sorte é que a porta abriu, ai eu peguei e sai”.

O grifo na citação é meu. Como assim “aí deu vermelho”? De repente, o semáforo estava verde e ficou vermelho?

Até onde se sabe, esse ‘complexo’ sistema de sinalização de trânsito tem uma convenção. Normalmente, antes do vermelho – que indica que os motoristas devem parar atrás da linha branca transversal à faixa de rolagem – acende por alguns segundos uma luz amarela, que significa que o vermelho está para chegar (e, supostamente, se tudo estiver bem configurado, sua duração corresponde ao tempo  que o veículo que estiver na velocidade da via leva para percorrer aquela parte contínua da faixa branca que delimita as faixas de rolagem – ou seja, se você estiver na parte contínua da faixa quando aparecer a luz amarela, terá tempo de passar antes de o sinal virar vermelho).

Ok. E daí? O que isso tem a ver com gestão?

Eu queria aproveitar essa ideia do “susto” de quando “aí deu vermelho” para comentar a notícia sobre o estudo do Banco Credit Suisse. Diz a manchete da Folha: “Brasil patina porque gasta mal, indica estudo“. Ainda não li o estudo original, mas, de qualquer forma, vale a pena dar uma olhada na notícia com atenção.

A lógica é a seguinte: um gasto governamental bem feito (eficiente ou com qualidade) tende a ser portador do crescimento econômico. Essa ideia não é nova. Existem estudos de mais de uma década mostrando esse fato para países da OCDE (vou deixar as referências no fim para quem tiver um interesse mais ‘acadêmico’ no tema). Dependendo do quanto o governo gasta, em relação do Produto Interno Bruto, o PIB, é esperado um melhor desempenho do setor público. Obviamente, se o gasto for mal feito, o resultado será pífio. Ou seja, não se trata apenas de uma questão do quanto se gasta, mas da qualidade desse gasto. Esse inclusive tem sido um tema recorrente em projetos de consultoria para o setor público em que estive envolvido. Já existe uma preocupação em se gastar melhor, mas a prática ainda está muito distante dessa percepção.

Mas adivinhe só, caro leitor, onde está origem desse mal? Boa parte da explicação está nas práticas de gestão adotadas.

Imagine que você tenha que fazer um planejamento de quanto pretende gastar no ano seguinte. Mais do que isso, quais são seus objetivos e que investimentos pretende fazer para alcançá-los nos próximos quatro anos – ou perspectivas com prazos ainda maiores, pensando no que você quer para sua vida muitos anos adiante. Quanto tempo você gastaria pensando nisso? Que cuidado você tomaria? Imagino que daria uma atenção muito grande, afinal, está pensando no seu futuro.

E como acontece no setor público do nosso país? (E tem muitas empresas que copiam esse “modelo”). Isso mesmo. “Aí deu vermelho”.

Quando chega o prazo da entrega dos planos, os gestores saem correndo e preenchem qualquer coisa. Muitas vezes utilizam o plano do ano anterior (que não foi executado!) e atualizam os valores. Fim de papo. Formalidade cumprida. Agora ele pode voltar a apagar os incêndios que tomam conta de seu tempo todos os dias – até o próximo prazo fatal – como se não tivessem nenhuma relação com a atitude adotada para resolver o “problema” do cumprimento do prazo da entrega do plano.

E como o plano foi uma mera formalidade, o gestor só vai lembrar dele no próximo ano. Nem mesmo quando for cobrado, em setembro do ano seguinte, da execução orçamentária (que está em pífios 30 ou 40% do previsto), ele vai correr para o plano dele – só se o chefe pedir, é claro. Como já falei aqui, começa a correria para gastar os recursos previstos (naquele plano) e os gastos (afinal, é necessário cumprir outra formalidade) saem de qualquer jeito, em esforços hercúleos contra o departamento jurídico da instituição. Nesse momento, não parece que as pessoas da organização estão trabalhando em busca dos mesmos objetivos e estabelece-se uma guerra entre os departamentos.

Esse dinheiro mal empregado me lembra um princípio dos denominados números axiológicos, um “conceito” que desenvolvi com meu amigo astrônomo e professor Walmir Cardoso. A ideia é que um número pode ser melhor ou pior do que outro, dependendo da situação. No contexto escolar, por exemplo, um 6 pode ser melhor que um 8, embora seja indiscutível que 8 é maior do que 6. Caso a nota 6 represente a aprovação em matemática, ela é mais valiosa que o 8, que pode ter sido obtido em uma prova fácil de outra matéria em que a média para aprovação já foi alcançada.

No gasto público é a mesma coisa. Um real gasto pode ser melhor ou pior, dependendo da gestão. O real é o mesmo, mas o planejamento prévio e sua aplicação final fazem toda a diferença.

Enquanto os gestores (públicos e privados, inclusive aqueles que confuntem a vida pública com a privada) não compreenderem seu papel – para ficar só na execução orçamentária (e num trabalho que desenvolvemos para a Unidade Central de Recursos Humanos do Estado de São Paulo até mesmo um jogo digital, um game, foi utilizado a fim de tentar sensibilizar os gestores de seus papeis e responsabilidades (aliás, esse trabalho foi tão interessante que acabou inspirando o meu trabalho de doutorado (chega de parênteses, pois já nem dá mais para acompanhar!)))… Então, como eu dizia, enquanto os gestores não compreenderem seu papel e suas responsabilidades, vamos continuar patinando.

Não dá para levar adiante a gestão “aí deu vermelho”. É preciso se dar conta de que planejamento e execução do plano (que não precisa – e nem deve – ser rígido) são o início de tudo. Concomitantemente entram as questões sobre como lidar com pessoas. Afinal, todo e qualquer resultado de uma organização é obtido por elas. Mas é preciso criar um todo coerente – e são exatamente as pessoas que vão fazer isso. Aquilo que será cobrado vai induzir o comportamento. Como diz o físico israelense, Eliyahu Goldratt, que se notabilizou como criador da Teoria das Restrições, descrita no seu best seller ‘A Meta’, “diga-me como me medes, que te direi como me comportarei”. E adiciona: “Se me medires de uma forma ilógica, não reclame de comportamento ilógico” (essa frase é do livro, também muito bom, ‘A Síndrome do Palheiro’).

Não estou fazendo apologia à metrificação da vida – longe disso (e não vou entrar nessa polêmica hoje). Mas ressalto que essa lógica continua valendo até mesmo quando não se tem métrica alguma – ou para quando se tem e não se deveria ter.

Se continuarmos cobrando o mero cumprimento das formalidades, como o da entrega do plano, mais do que seu conteúdo, e como o da execução do orçamento quantitativamente, em dinheiro apenas, e não pelo seu impacto, continuaremos jogando dinheiro público na privada. Quando um governante aparece na mídia citando de peito estufado os números de quanto sua gestão gastou nisso ou naquilo, temos que prontamente confrontá-lo sobre a qualidade desse gasto. Afinal, um milhão de reais pode ser melhor ou pior que outro milhão, como na “teoria” dos números axiológicos.

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A gestão incompetente ou intempestiva está fadada a continuar “dando vermelho”, mas nesse caso, dá o vermelho do mau desempenho ou das contas no negativo. O que nos falta é “dar o vermelho” para esses gestores, aquele do cartão, o de mandar para o chuveiro – ou para a privada – mais cedo, como no futebol.

 

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Referências dos estudos antigos de que falei:

  • AFONSO, A.; WERNER, E.; SCHUKNECHT, L.; MICHAEL, T.; Quality of Public Finance and Growth, European Central Bank, Working Paper Series Nº 438, 2005
  • AFONSO, A.; SCHUKNECHT, L.; TANZI, V.; Public Sector Efficiency: An International Comparison, European Central Bank, Working Paper Series Nº 242, 2003
  • CHEMLI, S. B. R.; NETICHA, M. H. B.; Efficience du financement des services publiques et croissance économique dans les Pays em développement: Analyse en coupe transversale, Journées Scientifiques du Reseau “Analyse Economique et Développement”, Paris, Setembro, 2006

 

P.S.: Acabei de me dar conta. Não, não estou fazendo nenhuma alusão ao impeachment presidencial ao citar o cartão vermelho. Temos que deixar de nos iludir e achar que tudo compete ao governante máximo. A gestão ineficiente permeia todos os níveis em todos os setores – esses é que têm que ir para casa mais cedo, nem que seja para estudar.