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Mínimo necessário ou o melhor possível?

Essa madrugada precisei levar meu filho de quase dois anos ao hospital. Já está tudo bem, felizmente – era um problema de pronação dolorida (deslocamento do cotovelo), que já foi resolvido – em apenas 4 segundos pelo ortopedista do bom Hospital Santa Catarina. O difícil foi a espera de quase duas horas até o atendimento.

Chegamos por volta de 4h da madrugada. Não dava mais para esperar, pois o pequeno chorava muito e não conseguia dormir. Além de nós, outras duas crianças e seus pais na sala de espera.

Estávamos no fim de um plantão de uma madrugada? Ok. O hospital estava cheio? Não.

Então por que tanta demora? Se o procedimento era tão simples, como era o das outras crianças que esperaram tanto tempo, por que não chamá-los logo e resolver o problema?

Talvez, por isso, circule com tanto destaque uma lista de motivos feitas  por um estrangeiro que odiou viver no Brasil. No motivo de número 12, ele diz o seguinte:

“Brasileiros tornam tudo inconveniente e difícil. Nada é pensado para facilitar a vida do cliente. Além de terem uma alta tolerância com uma burocracia desnecessária e redundante.”

A menos que os médicos estejam mancomunados com o pessoal do estacionamento, interessados em aumentar a permanência dos pacientes para incrementar a receita desse estabelecimento (hipótese pouco provável, mas, infelizmente, plausível em nosso país), desconfio que a causa é que as pessoas muitas vezes trabalham no modo “mínimo necessário” em vez do “melhor possível”.

Isso me lembra a definição de mediocridade que vi o Mario Sergio Cortella enunciar em uma de suas palestras:

“Medíocre é aquele que, podendo fazer o melhor, se contenta com o possível”.

A impressão que dá é que o médico e outras pessoas da equipe (inclusive e principalmente o pessoal da papelada – que parece perder o senso da existência de seu trabalho) pensam: “ah, não é urgente, então podemos atender dentro do prazo de 1 ou 2 horas. Vamos usar esse tempo” (para mais um café? Para um cochilo? Ou para preencher uma papelada desnecessária?)

Isso me lembra o ‘conselho’ que um colega me deu, ainda nos tempos em que eu trabalhava na área de compras, “Cara, você tem 90 dias para colocar o pedido. Por que você vai se preocupar com a solicitação que chegou ontem?”. Por que era esse o meu trabalho e eu queria fazer o meu melhor.

Quem resume essa situação é o próprio Mario Sergio Cortella, nesse vídeo, que contempla a piadinha que eu adoro sobre o Mem de Sá e também uma variação da definição de mediocridade. Confira o trecho:

Já falei aqui sobre os problemas da ineficiência, causada, dentre outras coisas, pela tolerância ao baixo desempenho, a falta de confiança e pela falta de compromisso. Fazer o possível e não o melhor é o sintoma dessa conjugação de fatores.

Fazer o possível, fazer aquilo que resolve o problema de agora, sem se preocupar com os impactos, fazer o que é preciso para “se livrar” do problema é o que causa a crítica de número 25 da mesma lista que citei acima.

“Raramente as coisas são feitas corretamente da primeira vez. Você tem que voltar para o banco, consulado, escritório, mandar por e-mail ou telefonar várias vezes para as pessoas fazerem seu trabalho”.

Sobre essa crítica eu tenho inúmeras histórias (principalmente vivenciadas, mas também que me foram contadas). Certamente as contarei em outros posts no futuro. Imagino que você, leitor, também as viva diariamente na sua relação com as diferentes organizações por aí. Isso acontece, novamente, por causa do mínimo necessário.

Então são as pessoas que são preguiçosas, um problema cultural insuperável? Não acredito nisso. Há questões culturais no pano de fundo, sim. Mas, como sempre bato na tecla, da gestão. O baixo desempenho sistêmico só é possível com um “pacto de mediocridade”. O funcionário é ruim? Dê treinamento, oriente. O funcionário é preguiçoso? Cobre. É um caso perdido? Peça para que ele vá procurar outra ocupação. Todo mundo está trabalhando no modo “mínimo necessário”? Se algo não está funcionando, pelo menos um gestor, em algum lugar da organização (físico ou hierárquico) está dormindo no ponto.

Mas, óbvio, o gestor não pode resolver tudo. Não pode, é verdade. Mas pode fazer o melhor possível. Novamente, como diz Mario Sérgio Cortella, “não é o melhor do mundo; é o seu melhor, na condição que você tem, enquanto você não tem condições melhores para fazer melhor ainda”.

Para fechar, uma referência à história de Mogli, o menino lobo.  Nesse desenho, da década de 1960, o personagem urso Balu ensina o garoto protagonista a música “somente o necessário”. A mensagem que se quer passar é, de certa forma, o quesionamento ao consumismo desenfreado do capitalismo, que crescia intensamente no pós-guerra. No entanto, tem gente por aí que esquece a mensagem e fica só com o mantra, um pouco mais elaborado: “somente o mínimo necessário”. Aí não tem mesmo como fazer nada de extraordinário.

 

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Por que somos tão ineficientes?

Cena 1: Você está fazendo suas compras no supermercado. Já no caixa, a operadora passa os produtos no leitor de código de barras. Sem querer, ela passa duas vezes o mesmo produto. Um item caro, do qual você só precisa de uma unidade. Percebido o erro, ela precisa chamar a supervisora dela para passar um crachá e desfazer a operação. Lá se vão 3, 5, às vezes 10 minutos até que a pessoa responsável venha até o caixa para ‘autorizar’ a exclusão do item passado a mais.

Cena 2: O novo procurador, recém concursado, entra cheio de pique no departamento jurídico de alguma secretaria municipal, em algum canto do país. Em duas semanas, percebe que 7 processos administrativos que estavam na sua mesa eram de simples solução e os encaminha para deliberação do secretário da pasta. Outros três eram mais complexos e exigiram uma atenção especial. Mas ao fim do mês, além desses processos, vários outros foram encaminhados pelo procurador recém chegado. Ao fim de sua quinta ou sexta semana de trabalho, ele é chamado no canto por outros dois procuradores mais experientes que queriam saber qual era a dele. Por que ele queria ser tão eficiente, se ali naquela repartição a média de cada procurador era de menos de 2 ou 3 processos resolvidos por semana? Por que ele estava querendo prejudicá-los, foi a pergunta. Em pouco tempo, seu desempenho “se ajustou” aos demais.

Cena 3: A funcionária do help desk de uma empresa que vende softwares não se conforma com o fato de ela conseguir, em um ano, resolver 1200 chamados (pessoas das empresas que adquiriram os softwares da empres e que entram em contato por telefone e por e-mail com dúvidas sobre como operar o sistema), enquanto seus colegas resolvem apenas metade da quantidade que ela faz. “Os deles são chamados mais complexos”, argumenta o supervisor da área, num ato de autoengano. A funcionária, que não é boba, sabe o motivo. Ela leva o trabalho a sério, enquanto seus colegas e chefe dedicam mais tempo a brincadeiras e conversas (não que não se deva ter bom humor e bom relacionamento onde trabalhamos) em excesso. Ela tem três possibilidades: sair da empresa; resignar-se e ajustar seu desempenho aos demais, pois não vai receber nada a mais (em dinheiro ou reconhecimento) para fechar os dobro dos chamados; ou continuar indignada.

Cena 4: Você vai ao médico. Após o diagnóstico do seu caso, o médico prepara a receita para o remédio que você precisa comprar: um antibiótico. Dois papéis, que podem ser impressos ou feitos a mão (copiados, quem diriam, em papel carbono, por exemplo). Com as cópias da receita, você chega à farmácia e entrega ao farmacêutico. Após verificar a dosagem e pegar o remédio no estoque, ele precisa cuidar da “burocracia”. Carimba o verso de uma das vias e lhe pergunta seus dados e preenche, à mão, o formulário que foi ali carimabado (ou pede para que você o preencha). “Exigência do ministérios da saúde”, diz ele. Não importa quantas vezes você for à mesma farmácia, terá que fazer o mesmo procedimento. Mais preciosos minutos são gastos na operação.

Por que essas e outras cenas parecidas se repetem todo o tempo, em todos os cantos do país? Por que tanta ineficiência? E mais: por que aceitamos essa ineficiência como coisa normal? Ela não é normal, a menos que você entenda normal como sentido daquilo que virou norma, o mais comum e frequente.

Existe um fator em comum para esse tipo de problema de ineficiência: a gestão. As causas, é claro, são muitas e dependentes de diversas variáveis. Não pretendo esgotar essa discussão, muito menos tenho a pretensão de trazer uma explicação definitiva. No entanto, vejo três razões claras para essa questão, fora é claro, a ‘burrice’, como já discuti em outro post.

  1. Tolerância ao baixo desempenho
  2. Falta de confiança
  3. Falta de compromisso

Tolerância ao baixo desempenho

Esse aspecto é mais evidente nas cenas 2 e 3. Parece haver no Brasil, uma aceitação geral ao desempenho medíocre (o professor chileno Carlos Matus utilizava em suas aulas de Planejamento Estratégico Situacional o termo “acordo tácito do pacto de mediocridade ultra-estável”), isto é, a ideia de que a pessoa, podendo fazer o melhor, se contenta com o possível.

Uma das explicações está em nossa própria cultura. Temos uma certa aversão ao mérito. O divertido parece ser conseguir as coisas sem o esforço. Ir bem na prova depois de estudar muito parece diminuir o mérito do resultado alcançado. Não à toa, os bons alunos (defina-os como quiser) costumam ser discriminados na escola. Quem explica melhor essa situação é a antropóloga Livia Barbosa, em um artigo publicado na Revista do Serviço Público, chamado Meritocracia à Brasileira. Para resumir um pouco suas ideias, separei dois trechos de sua fala em um programa desenvolvido pela Unidade Central de Recursos Humanos do Governo de São Paulo, do qual tive o prazer de fazer parte durante os anos de 2013 e 2014.

Não quero entrar na discussão polêmica da meritocracia, que é o tema do vídeo. Só a palavra já pode fazer algumas pessoas faiscarem os olhos, por ter diversas interpretações, inclusive a de que se ignoram as diferenças de condições sociais e da origem das pessoas – o que não é o caso aqui. Mas vale a reflexão proposta pela antropóloga para pensarmos em por que aceitamos tão facilmente que o desempenho medíocre vire regra.

 

Falta de confiança

Outro aspecto que fica evidente na cena 1 e um pouco menos claro na cena 4 é a falta de confiança. Vivemos em um lugar em que parece que é difícil confiar nos outros. Simplesmente acreditar que as pessoas vão fazer o seu trabalho da maneira correta parece um pressuposto incogitável. “Se não, tem muito roubo”, como me disse uma supervisora de supermercado, ao desfazer a operação incorreta da operadora do caixa, quando perguntei por que razão as operadoras não tinham autonomia para desfazer o que haviam feito. Então, partimos da ideia de que empregamos ladrões?

Isso me lembra uma visita que fiz a duas empresas  de logística em razão de um trabalho de consultoria que estava realizando. Na primeira, eu e meus colegas fomos recebidos de forma cordial, simples e leve, até mesmo com uma placa de boas vindas com os nossos nomes. Na segunda, fomos revistados, passamos por detectores de metais, havia grades e catracas por todos os lados. Parecia dia de visita no presídio. “Se não, tem muito roubo”, nos disse o segurança.

A diferença está na relação de confiança estabelecida. E quem faz isso são os responsáveis pela gestão. São eles que se preocupam com como e com o que as pessoas devem perder tempo. Eles devem assumir a responsabilidade e, se for o caso, a sua desconfiança. Coloquem uma placa com os dizeres “somos ineficientes por que não confiamos nos nossos funcionários – e nem em você!”, se for caso.

 

Falta de compromisso

Quando se fala da falta de compromisso, já se pode apontar o dedo para “esses funcionários preguiçosos, que não querem saber de nada”. Mas aqui, não creio que seja, necessariamente, um problema de material humano. É uma questão de modelo mental, como já falei em outro post. As pessoas costumam reagir de forma compatível com como são tratadas. Trate-as como crianças e não estranhe suas reações ‘infantis’. Trate-as como adultos e os resultados serão bem melhores.

A falta de compromisso, então, está nos gestores, que não se comprometem e não exigem compromisso de volta. Isso por que não estão comprometidos, de fato, com o serviço que prestam. Se olharem para os processos do ponto de vista do cliente, sentirão algum tipo de ‘dor’, se tiverem brios e farão alguma coisa. Isso fica evidente na cena 4. Gestores do ministério da saúde, das empresas farmacêuticas, das farmácias, das clínicas e hospitais não estão comprometidos com a saúde das pessoas. Comprometem-se apenas em resolver seus problemas, com uma total falta de visão sistêmica, como costumo sempre falar.

Vejam esse caso, que poderia ser a cena 5 deste post: Estamos em Portugal. Você fica doente. Você vai ao médico. Após o diagnóstico do seu caso, o médico prepara a receita para o remédio que você precisa comprar: um antibiótico. Ele lança no sistema, a partir do seu número de contribuinte (que aqui seria o CPF), o tratamento recomendado. Você leva um papel apenas como registro. Ao chegar na farmácia, você dá o número do seu CPF e o farmacêutico o digita no sistema da farmácia. Ali encontra o que foi recomendado para você pelo médico. Em menos de um minuto, o remédio está na sua mão e você pode pagar por ele.

Os benefícios de usar a inteligência, nesse caso, vão além disso da agilidade e da eliminação da burocracia desnecessária. O sistema de saúde daquele país fica como todo o ‘lastro’ de informações sobre os tratamentos que a que você submeteu. Estatísticas poderão ser feitas de forma precisa. Custos poderão sem mais bem estimados. E por aí vai.

“Ah! Mas aqui no Brasil é complicado. Como vão fazer lá nos confins do interior do país onde nem computador existe?”. Certo. Aí, por que há um limite em uma região, passamos a régua, nivelamos por baixo e todos são punidos de forma igualitária? Se você acha que sim, veja a íntegra dos vídeos da Lívia Barbosa. Ou “ah, mas aqui no Brasil vão fazer um monte de esquemas com um sistema desses”. Falta de confiança, novamente. Aí, como de costume, por causa de alguns errados, também punimos igualitariamente todas as pessoas. Talvez, em relação à ineficiência, o Brasil não seja um país tão desigual assim.

Por fim, a cena 6: Estamos agora na Noruega, num supermercado. Ops. A operadora do caixa errou e passou duas vezes, sem querer, o mesmo produto? Simples. Ela mesma aperta um botão no terminal e passa novamente o produto na leitora de código de barras e voilà, operação desfeita. Sem encheção de ninguém e em menos de 5 segundos. Além disso, o sistema é construído de forma que a compra em finalização de um determinado cliente não “trava” o caixa para que outra compra comece a ser computada. Assim, enquanto o cliente decide se paga no crédito ou débito, a operadora já está, eficientemente, na metade dos itens da compra seguinte.

Aí eu pergunto: é preciso ser norueguês ou português para ficar inteligente? Ou é mais fácil largarmos mão da tolerância ao baixo desempenho, confiarmos mais uns nos outros e nos comprometermos de verdade com a solução dos problemas de forma eficiente?

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Pensamento Polarizado

Ontem foi dia de Flá-Flu no futebol. E, excepcionalmente, esse foi disputado em São Paulo. Algo bastante simbólico, pois não há estádio disponível no Rio de Janeiro para abrigar um jogo desse porte (problemas de gestão de alguma ordem?). De qualquer forma, não estou aqui para falar do Flá-Flu do futebol, cujo placar, também bastante simbólico, foi 0x0, mas para aproveitar o gancho dessa que tem sido a imagem mais frequente para o atual cenário político do nosso país. Como falou a escritora Tati Bernardi, também acho que “Estar completamente perdido é a única posição política digna do momento“. Mas aproveito o ensejo do Flá-Flu para tentar fazer minhas as palavras do Antonio Prata, na Folha, semana passada:

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[…]

Dizem que vivemos um Flá-Flu. Quem dera! Saudades dos tempos em que havia dois times e eu sabia para quem torcer. Hoje, em que arquibancada vou me sentar? Da Dilma e do PT, que mentiram e quebraram o país para se reeleger? Do PSDB, que varre chacinas para baixo do tapete estatístico e vota pautas bomba para apressar o impeachment?

Pra ser franco, nem entendo direito que campeonato está sendo jogado. O que é a Lava Jato, por exemplo? É uma ação imparcial para acabar com a corrupção generalizada entre nós ou uma revanche classista, visando punir os ilícitos apenas de um lado? E se for uma revanche classista para punir ilícitos apenas de um lado, isso por acaso perdoa os ilícitos cometidos por tal lado? Estamos vivendo um momento catártico, tirando esqueletos seculares do armário? Ou voltando na história, fortalecendo os eternos donos do poder e seus velhos capitães do mato?

Não sei, realmente. Às vezes sou Flá, às vezes sou Flu, mas na maior parte do tempo vaio os dois times e procuro no horizonte, sem sucesso, um Botafogo ou Vasco que venha resgatar a minha esperança no ludopédio político […]

Como escrevo sobre gestão, a minha ideia é propor uma metadiscussão. Essa ideia de polarização, sabe? De Flá versus Flu, esquerda versus direita, socialismo versus capitalismo etc.

Em gestão, a contraposição binária mais comum talvez seja a do técnico versus político. Coloca-se na cabeça de que um assunto ou é técnico ou é político. “Ah, isso é uma questão política, como técnico, não devo me meter” ou “bom, nós aqui do gabinete levamos várias coisas em consideração, mas esse assunto é técnico” e por aí vai.

Como essa, em outra área em que circulo, a pesquisa acadêmica, é comum ver a contraposição qualitativo versus quantitativo. Ou seja, sua pesquisa ou é uma coisa ou outra. Aí, alguns vêm dizer que é preciso fazer uma triangulação metodológica, ou seja, usar os dois tipos de pesquisa, o qualitativo, que, em administração, é entendido como sinônimo de entrevistas, estudos de caso e afins, e o quantitativo, percebido como qualquer coisa que contenha números e seja passível de análises estatísticas. Não é preciso dizer que para um pesquisador de uma “hard science” (por exemplo, da física), qualquer coisa em administração pode ser entendida como qualitativa. Mas essa é outra discussão.

O meu ponto aqui é com esse paradigma de polarização, o famoso mundo binário. Claro que não suponho que as pessoas são idiotas e aceito perfeitamente aquele argunto: “Ah, mas não é tudo preto ou branco, existem nuances de cinza entre os extremos”. Ok. Existem os tons de cinza (que podem ser 50 ou tantos quantos você desejar). Pode-se até falar em todas as cores do arco-íris, em vez do preto e do branco. Contudo, quando uma pessoa encara a realidade dessa forma, pode até ter algum conforto mental, mas continua polarizando.

Explico: para considerar que existem visões políticas entre esquerda e direita (como se posicionar no centro, caso contrário?), assuntos mais técnicos ou mais políticos, nossa mente continua sob a perspectiva de uma dualidade. Apenas aceitou que é possivel se posicionar não num extremo ou no outro, mas em qualquer ponto entre eles, como uma fila de cadeiras do cinema, em que temos que escolher uma poltrona para nos sentar, que pode ser mais à direta, mais à esquerda ou mais ao centro. Porém, o auditório é muito maior, existem diversas filas. E, mais do que isso, para as ideias, não é preciso escolher um único lugar para sentar, diversas possibilidades existem. Por isso gosto tanto da fase do escritor norte-americano, F. Scott Fitzgerald:

A marca de uma inteligência de primeira grandeza é a capacidade de ter duas ideias opostas presentes ao mesmo tempo na mente e nem por isso deixar de funcionar.

Essa percepção de polarização, mesmo com o desconto do espectro de possibilidades entre os extremos, é o que se pode chamar de modelo mental.

Peter Senge, em seu excelente livro A Quinta Disciplina: A arte e a prática da organização que aprende, define modelos mentais como as premissas fortemente arraigadas, generalizações ou imagens que influenciam como compreendemos o mundo e como agimos. A quinta disciplina, para esse autor, adivinhem só, é justamente o pensamento sistêmico, que já foi tema desse post aqui.

Ok. E o que isso tem a ver com a tal da gestão? Agora já deve ter ficado claro. Pois se suas crenças influenciam o seu entendimento do mundo e suas atitudes, o modelo mental, seja ele qual for, influencia como você vai gerenciar (sua equipe, seus negócios ou sua vida).

Vamos a um exemplo mais simples. Douglas McGregor trouxe, ainda na década de 1960, em sua obra notável O Lado Humano da Empresa, o contraponto entre duas visões sobre como as pessoas se comportam no trabalho. Muito resumidamente, na chamada Teoria X, o ser humano é visto como preguiçoso, alguém que evita responsabilidades e vê o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. Por esse motivo, deve ser controlado, elogiado ou punido para ser ‘direcionado’ em seu comportamento. No contraponto, a Teoria Y, o trabalho é encarado pelas pessoas como algo natural, em que se pode encontrar satisfação e realizar-se. Nesse caso, cabe aos responsáveis pela gestão criar as condições para que o trabalhador se desenvolva e desempenhe plenamente.

No entanto, o que mais se vê por aí é um discurso de Teoria Y, mas que, no fundo, oculta as crenças arraigadas de que as pessoas são como McGregor enunciou na Teoria X. Ou, que sob dadas condições as pessoas “são” X ou Y. Ou pior ainda, categorizam as pessoas num extremo, no outro, ou em algum lugar entre eles. Lembra a ideia da fileira da sala de cinema novamente.

No fundo, ainda acho que o enquadramento na Teoria X ainda prevalece no Brasil. Talvez seja reflexo de uma cultura de herança escravocrata, em que alguns se acham com o direito inalienável de ter pessoas lhes servindo, pelo simples fato de que “se esforçam, trabalham e pagam seus impostos” para conquistar esse direito. Gestores com essa mentalidade normalmente preferem um monte de assistentes para poder mandar, pois um profissional qualificado e pensante, além de ser mais caro, o desafia. Quando esses bons profissionais são perdidos, algumas fugas como “não aguentou a pressão”, “não tinha o perfil” (e essa é verdade mesmo) impedem esses gestores incompetentes de se olhar no espelho. Aí as estruturas administrativas incham, os custos aumentam e a culpa é toda colocada em alguém que está fora. Mas isso é assunto para outro post.

Mas não nos iludamos. As ideias de McGregor são muito úteis, mas insuficientes. Pensar as pessoas no trabalho em uma contraposição entre Teorias X e Y, ou mesmo em uma combinação entre as duas, é ter exatamente um modelo mental limitado de polarização, justamente o tema para o qual quero chamar a atenção aqui.

Paradigma de polarização x complementaridade

Passar a pensar as questões (de gestão ou da vida) não como antagonismos, mas passíveis de complementaridade é o recomendável. Um assunto de gestão pode ser técnico e político ao mesmo tempo (imagine o que seria construir um trem bala de São Paulo ao Rio de Janeiro). Já falamos desse assunto em outros lugares, como no capítulo O mesmismo e outros ismos na gestão de pessoas no setor público, do livro Mérito, Desempenho e Resultados (disponível online aqui e de onde tirei a imagem acima), e é preciso continuar batendo nessa tecla.

A ilustração, com caráter meramente didático, de sair da representação unidimensional (reta), que leva à polarização, para uma representação bidimensional (plano), que já favorece a visualização da complementaridade, ajuda. Entretanto, em nossas mentes, a complexidade pode aumentar de uma forma muito superior em relação ao que podemos representar no papel ou no mundo físico. Diversas variáveis e diversas dimensões das questões devem ser incluídas, mesmo que pareçam opostas. Elas não são opostas. É o seu modelo mental que quer assim.

Assim, continuar pensando em esquerda x direita, socialistas x capitalistas, petralhas x coxinhas, técnicos x políticos, homossexuais x heterossexuais é uma escolha sua. É limitante, mas é, ainda assim, uma escolha possível. Mas, certamente, já saberei que você falhou no teste da mente de primeira grandeza.

O custo da ‘burrice’

Uma vez, faz alguns anos, eu tinha um compromisso em Barueri-SP e decidi ir de carro até o local. Não era muito longe de onde eu ia sair, na zona oeste da cidade de São Paulo (mais especificamente, na Cidade Universitária). Para quem conhece a região, sabe que o caminho natural para a cidade de Barueri é pegar a Rodovia Castello Branco, a SP-280, um caminho expresso (às vezes mais rápido), porém mais longo e mais caro (é necessário pagar um pedágio na ida e outro na volta).

Na época, eu não tinha smartphone e, consequentemente, não usava o Waze, aquele aplicativo que mostra os melhores caminhos para as pessoas irem (de carro) de um ponto a outro. Assim, olhei no mapa (esse sim já era o Google Maps) e notei que havia um caminho mais curto e mais rápido para ir (apesar dos semáforos), indo por dentro de Osasco e Carapicuíba. Parecia uma reta só. Memorizei o caminho e lá fui eu.

Em algum ponto, em Carapicuíba, eu deveria ter mantido a esquerda, porém, o caminho que parecia óbvio (“uma reta só”) me levou por uma curva à direita que me fez cair exatamente na Castello Branco, o caminho que eu quis evitar – só que em sentido São Paulo.

Quem já andou por lá sabe que parece que existem algumas pegadinhas, com poucos retornos e que sempre te fazem cair no pedágio. Não deu outra. Acabei tendo que pagar o pedágio para conseguir fazer o retorno para a própria Castello (agora em sentido Barueri) e paguei o outro pedágio para ir para o meu destino (a essa altura eu não ia lembrar mais como chegar no caminho que eu havia guardado na cabeça e achei mais fácil fazer o caminho óbvio, mais longo e mais caro, que tentei evitar no início). Moral da história: uma burrice só! Gastei mais tempo, andei mais e ainda paguei dois pedágios pelo simples motivo de que, por ‘burrice’, não consegui efetivar o caminho mais inteligente (mais curto, mais rápido e mais barato).

Era aí que eu queria chegar. Nesse dia, tive o insight sobre o custo da ‘burrice’. E aqui estou usando burrice em sentido amplo. Pode ser não simplesmente a falta de inteligência, mas uma desatenção, uma negligência (também conhecida como “salto alto”), ignorância sobre algum fato importante ou a pura e simples burrice mesmo. O leitor pode considerar o meu caso na categoria que desejar. Para mim, o fato não é mais importante. Mas a conclusão, o aprendizado que tirei dele, sim.

A ‘burrice’ é algo que normalmente faz as pessoas fazerem as coisas pelo caminho mais longo ou o mais demorado, por simples incapacidade de enxergar uma saída mais inteligente.

Vejam só o que aconteceu outro dia em que precisei fazer uma operação no Banco HSBC (lembrando que aqui dou o nome aos bois – cito a empresa, mas também não preciso citar a agência nem as pessoas envolvidas, claro). E infelizmente tinha que ser presencialmente, caso contrário, obviamente, eu pegaria o “atalho” da internet (mais rápido e mais barato).

O procedimento era simples, mas a operadora do caixa não estava acostumada a ele. Na hora em que cheguei, perto das 12h, e portanto na hora do almoço, apenas uma operadora (dos dois caixas disponíveis) estava em ação. A outra tinha ido almoçar (não preciso nem falar na desinteligência que representa a operadora do caixa almoçar no mesmo horário em que as pessoas costumam ir às pencas às agências bancárias, mas isso é assunto para outro post).

A fila era, por sorte, de apenas uma pessoa. Mas aí, na hora do meu atendimento, a burrice entrou em ação. E como a operadora não sabia fazer o procedimento – ou estava errando sistematicamente em alguma coisa – precisou de nada menos que seis tentativas, até que a sua colega do caixa ao lado voltasse do almoço e simplesmente lesse a mensagem de erro que estava aparecendo e confirmasse o que a primeira operadora era incapaz de fazer. Depois de meia hora de tentativas frustradas, em dois minutos tudo foi resolvido com três cliques pela outra operadora. A fila, é claro, agora era de 20 pessoas.

Note o impacto que a burrice teve nesse caso. Quanto isso custa para a agência bancária? Provavelmente, quem está gerindo está olhando apenas para o indicador objetivo do salário da operadora e pode achar que isso não é importante. Mas não. Os custos são muito maiores. Como no meu caso, caminhos mais longos, com pedágios, custam mais e tomam mais tempo. E é o que vemos o tempo todo nas empresas. No mínimo, irritar o cliente tem um custo a longo prazo. O que dizer de procedimentos inúteis e ineficientes? E, mais ainda, e o custo de manter pessoas desnecessárias ou incapazes ou não investir em treinamento para que elas possam trabalhar de maneira mais eficaz?

O professor, escritor e administrador inglês, Cyril Northcote Parkinson, que, dentre outros assuntos, escreveu sobre a Lei de Parkinson na Administração – que nada tem a ver com a doença degenerativa que faz os acometidos por ela tremerem – e que será assunto de algum post futuro, com seu bom humor característico, vai ao ponto em seu texto “Nossas despesas gerais são muito altas”.

Em vez de tentar resumir, achei melhor citar por inteiro o parágrafo em que ele aponta para esse problema nas organizações. Ele inicia sua argumentação ao expor o fato de que nas empresas, em geral, o pessoal administrativo é dimensionado para “enfrentar a carga máxima”, isto é, aqueles períodos em que, dentro de um ciclo normal de oscilações, a demanda é alta. Nos peíodos de ‘baixa’ esse pessoal permanece na organização, teoricamente, sem ter o que fazer. E o autor continua:

Superassessorada em relação ao período de inatividade, a organização típica coforma-se com o fato de que algumas pessoas ficarão sem fazer relativamente nada durante alguns dias. Mas, permite-se que elas fiquem sem fazer nada? Há supervisores que percebem que esse hábito é facilmente adquirido. O remédio é fazê-las trabalhar. Na marinha, isto significava esfregar o convés e polir os metais. No exército, isto significava limpar as baias e lustrar o material de montaria. No comércio, significa checar o inventário e fazer o balanço das contas até o último centavo. Desta forma, um verdadeiro expert pode assegurar que o período de inatividade termine com todos exaustos. Porém, com a falta de tal perícia, as pessoas ficarão sem fazer nada e os resultados podem ser imprevistos. Enquanto que as pessoas ficam contentes com o ócio durante a metade do tempo, preocupam-se quando há menos para fazer do que isso. Se não lhes for encontrado trabalho, elas começam a encontrá-lo por si mesmas. Qualquer tipo de trabalho pode ser duplicado e restringido, inventariado e reorganizado. Todo tipo de plano pode ser feito para lidar com eventualidades improváveis. Toda esta preocupação e amolação podem parecer inofensivas, mas o triste é que o “pseudotrabalho” tem um efeito desmoralizante. É mais do que um desperdício de dinheiro. É uma questão de ineficiências, quando o próximo auge de atividade for atingido. Quando há crise, os pseudo-ativos não estão sequer disponíveis. Mesmo quando redistribuídos, eles tendem a ser inúteis, sendo seu hábito fazer tudo pelo método mais lento. Este não é um costume que eles perderão da noite para o dia. O resultado é que o período de grande atividade torna-se ocasião para contratar pessoal extra. Este também se tornará ocioso mais tarde e, assim, o ciclo repete-se com cada vez mais pessoas realizando cada vez menos trabalho.

Agora sejamos sinceros: quantos de nós não vimos esse tipo de situação em nossos trabalhos? Ser (ou parecer) ocupado é até bonito. Não ter tempo, aprender a dizer não para negar outros trabalhos e por aí vai parece ser o desejável. Mas quantos de nós não estão fazendo as coisas pelo caminho mais longo e, portanto, aplicando a ‘burrice’ na veia?

Era comum, quando trabalhei na Mercedes-Benz, dada a minha habilidade com Excel, auxiliar alguns colegas criando rotinas para fazer automaticamente coisas que seriam feitas “na mão”, isto é, uma por uma, linha por linha, item por item, com consultas exaustivas em algum sistema para virar uma planilha de resumo sobre seja lá o que fosse. “Nossa! Agora consigo fazer isso com apenas um clique aqui? Em cinco minutos tenho tudo o que preciso? Eu ia levar a semana toda para fazer isso” – foi o que me disse um dos colegas uma vez. Outros, no entanto, preferiam continuar “ocupados” em suas buscas item por item – isso não mudaria o quanto receberiam no fim do mês, “para que ser eficiente?” me perguntou outro deles.

Mas alguns gestores responsáveis pela equipe se incomodavam que eu “perdesse” meu tempo ajudando os colegas em vez de fazer o “meu” trabalho (se você leu o post sobre a epidemia da falta de visão sistêmica vai entender por que as aspas). Essas pessoas eram incapazes de ver o ganho global para a empresa. Pareciam preferir o pseudotrabalho dos pseudoativos (fazendo justiça, houve quem reconhecesse e valorizasse esse tipo de trabalho também, mas não era regra).

Compactuar com a ‘burrice’ (ainda em sentido amplo), seja preferindo não capacitar as pessoas ou mesmo tendo um certo prazer em ver todos na equipe muito atarefados e exaustos com pseudotrabalho parece ser o exemplo perfeito de como aplicar a burrice (agora em sentido restrito) na gestão. Há muita gente não quer ou simplesmente não consegue enxergar o caminho mais curto e mais rápido. Mas isso tem cura. Só é hora dos responsáveis pela gestão pararem de injetar ‘burrice’ na veia e passarem a utilizar o bom senso. Afinal, a burrice – em qualquer sentido – custa caro.

 

Epidemia perigosa

Já faz um tempo que tenho a intenção de escrever sobre essa epidemia que nos assola. Iniciar o site foi um passo importante. Ler a coluna do Pasquale Cipro Neto, na Folha, foi o empurrão que faltava.

A epidemia a que me refiro nada tem a ver com dengue ou zika. A zica (essa com ‘c’) é outra. O prof. Pasquale inicia sua coluna com um ótimo exemplo do problema. Diz ele:

Pergunto a uma funcionária de uma companhia aérea: “Qual é a antecedência máxima para fazer o check-in no autoatendimento?”. Olhos (dela) esbugalhados; silêncio sepulcral. Pouparei o leitor da sequência do diálogo. Resignado, desisti e troquei a pergunta genérica pela específica: “Viajo dia tal. Já posso fazer o check-in no ‘totem’?”.

Muita gente tem imensa dificuldade para abstrair, para entender o que é sistematizado. Não é por acaso que se repetem perguntas que parecem diferentes, mas são iguais.

Depois continua com uma excelente descrição do sistema de acentuação da língua portuguesa. Vale a pena a leitura, mesmo que você não goste do assunto. A questão colocada é , como o próprio título da coluna, a dificuldade para pensar no que é sistematizado. Ou, de forma mais ampla, a falta de pensamento sistêmico. Como costumo dizer nas minhas aulas ou até mesmo em conversas informais com amigos e colegas, estamos vivendo hoje no Brasil uma epidemia de falta de visão sistêmica.

Visão sistêmica é o famoso conectar o com o cré. E a falta dela nos afeta cada vez mais. Isso é geral. E também aparece fortemente nas organizações. É a atendente do telemarketing que não conecta o atendimento que ela faz ao salário que recebe. É o vendedor que acha bom quando a loja está vazia, pois pode ficar no whatsapp falando bobagens. Não vê que cedo ou tarde será prejudicado. Em sua curta visão, é como se seu salário viesse apenas do chefe e não daqueles clientes que pararam de frequentar a loja. E, mais sério ainda, quando um gestor que trabalha no departamento X enche a boca para falar que tal problema não é dele, é do departamento Y. Quem não está farto dos serviços tão ruins a que somos submetidos nos mais diferentes setores?

Falta boa gestão. Falta pensamento sistêmico!

Exemplos existem às pencas e não são de hoje. São governantes e legisladores que não conseguem pensar em políticas de forma integrada, prejudicando a toda população. A peste negra na Europa, no século XIV, a morte de milhões de chineses causadas pelas decisões do “grande timoneiro”, Mao Tse Tung, e os problemas da lei seca nos EUA na década de 1920 são exemplos de outros tempos e lugares. Em todos esses casos, consequências inesperadas em relação às medidas adotadas aconteceram e os resultados foram desastrosos. Só que o tempo passou, muitas pessoas aprenderam com a experiência e tentaram enxergar os ocorridos de uma forma ampla, conectada.

O problema comum era justamente a falta de visão sistêmica, ou seja, as decisões foram tomadas sem se conhecer o sistema em que os problemas estavam inseridos, isto é, sem a compreensão das múltiplas variáveis envolvidas e em como elas se relacionam. Nesse ponto vale recomendar o livro do Prof. João Arantes, Desvendando Sistemas. Além de contar de forma muito bem humorada alguns dos exemplos acima, o livro é leve e didático para quem quiser ser introduzido ao tema (sem falar nos excelentes cartoons ilustrativos, que também são de autoria do João).

Mas não é preciso ir mais longe com os exemplos. O noticiário de qualquer jornal é um prato cheio. Zyka, dengue e outros problemas de saúde. Aliás, nessa linha, há pouco acabei de ler a visão do Dr. Drauzio Varella (esse sim com muita visão sistêmica) sobre a bomba relógio que é o sistema de saúde brasileiro (que, por falta de visão sistêmica, é focado na doença e não na prevenção – se não agirmos sistemicamente, já dá para saber onde vamos parar). A seção de política e economia então, nem se fale. Mas o pior, que é o que me interessa aqui, são os serviços e produtos de má qualidade que recebemos por aqui, frutos de má gestão.

As causas dessa epidemia são diversas e não cabe entrar em detalhes aqui. Suspeito que muito dela tem origem no nosso sistema educacional. Afinal, hoje é o longo prazo de decisões ‘curtoprazistas’ que foram tomadas há décadas. Pensar a escola de maneira utilitarista, em que os alunos devem apenas aprender a “ler, escrever e contar” gerou batalhões de pessoas que são incapazes de conectar o com o cré. E como já é clichê dizer que as instituições e as organizações, e até mesmo os países, nada mais são do que as pessoas que lá estão, é fácil concluir que essa crise de má gestão é reflexo de más decisões das pessoas, que por sua vez foram “treinadas” a ver o mundo de forma compartimentada, ver apenas os fragmentos, só a sua parte (não surpreende essa polarização que vemos na política hoje: incapazes de pensar de forma sistêmica, só nos resta simplificar a realidade e olhar o mundo do único ponto de vista que conseguimos ter).

Outra fonte da falta de visão sistêmica (talvez até como resultado desse primeiro aspecto apontado) é a própria forma como as organizações se estruturam, em silos, departamentos com metas específicas, que, atingidas, beneficiam uma área, mas atrapalham a empresa como um todo. Não dizem isso do caso da empresa de projetos que teve um prejuízo de 10 milhões em determinado ano? Quando foram analisar os projetos desenvolvidos, descobriram que, dos 20 projetos feitos naquele ano, apenas 2 deles resultaram em prejuízo de 20 milhões. Ou seja, se os dois projetos não tivessem sido feitos, a empresa teria lucrado 10 milhões. O vendedor foi questionado de por que havia fechado a venda de projetos tão arriscados. Nisso ele respondeu: “eu sou pago para vender e não para dar lucro”. Nada mais natural.

Mas como resolver esse problema que assola o país? Não nego que os problemas que temos são de múltiplas facetas: são problemas políticos, econômicos; há diversos interesses etc. e tal. Mas não tem como não passar pela educação. Aprender a ler, sim, mas ler também o mundo, ler o ponto de vista diverso do meu e aprender com ele. Aprender a escrever, com certeza; também é preciso escrever uma nova história nas instituições. E para poder escrever é preciso ter sobre o que pensar. É aí que entram as artes, a filosofia, a sociologia, as ciências. Chega de focar apenas no que resolve o problema de agora (“e o resto a gente vê depois”). E por fim, claro, contar. Não só do ponto de vista matemático, mas contar histórias e, principalmente, contar com os outros, confiar, e que possam contar conosco, ou seja, que haja respeito de forma ampla na sociedade.

Quando se pensa sistemicamente logo é possível começar a perceber que qualquer problema é também problema seu, por ação ou por omissão. Ver algo de ruim acontecendo tem que “doer”, tem que levar a alguma ação e não simplesmente a achar, covardemente, que “alguém tem que fazer alguma coisa”. Cada um pode começar por si. É preciso estudar também. Nesse sentido, faço coro ao escritor Pedro Bandeira: “Brasileiros têm de entender que estudar não é chato; chato é ser burro“. Só estudando é possível desenvolver a visão sistêmica e, a partir daí, começar a combater a epidemia.

O que podemos aprender com um gerente de hotel islandês?

Decidi começar a postar aqui no A Tal da Gestão pelo “causo” que consolidou a ideia de escrever sobre gestão em algum lugar -e aqui estamos! Já se foram quatro anos desde então, quando resolvi largar de preguiça e finalmente começar a escrever aqui.

No comecinho de 2012 tive o prazer de conhecer a linda capital da Islândia, Reykjavík. Foi uma viagem curta, um stop over de 2 dias de uma viagem que começara em Estocolmo, na Suécia, onde tínhamos, minha esposa e eu, morado nos últimos seis meses, e tinha como destino Nova York, nos EUA. Era o fim de uma saga de um ano morando fora do Brasil, a penúltima parada antes da volta. E, por esse motivo, estávamos carregados com todas as nossas bagagens (por incrível que pareça, era muito pouco para quem passou um ano inteiro fora – duas malas grandes cada um, mais uma bagagem de mão para cada – mas uma imensidão para quem está só fazendo um turismo de poucos dias).

Não foi fácil sair do aeroporto de Keflavik com toda a bagagem e pegar o shuttle para o centro da cidade. Mas, com calma, colocando peça por peça no bagageiro, demos o nosso jeito. No entanto, estávamos em janeiro, o meio do inverno, na terra do gelo, ou seja, muita neve nos recebeu por lá. Como não estava fácil arrastar e carregar as malas de um canto para outro no meio de tanta neve, decidimos que minha esposa esperaria no ponto de ônibus em que acábaramos de descer com as bagagens, enquanto eu encontraria o hotel, que era a algumas dezenas de metros dali (mas difícil de achar com a baixa visibilidade provocada pela neve intensa).

Poucos minutos depois, encontrei o City Center Hotel (ah, sim, aqui eu dou o nome aos bois – as empresas serão sempre citadas, para o bem e para o mal). Entrei. Um rapaz gentil me recebeu e aproveitei para confirmar a reserva e já pegar a chave do quarto. Em seguida, disse ao rapaz que ia buscar minha esposa com as malas no ponto de ônibus e ele prontamente se ofereceu para ir junto para ajudar (ele não sabia que eram 6 peças de bagagem) e solicitou a uma outra pessoa que ficasse na recepção, em seu lugar, enquanto saía.

Em três, foi muito mais fácil levar todas as peças e quando adentramos a recepção o rapaz olhou para as malas e falou: “olha, estou vendo aqui que vocês estão bem carregados e acho que o quarto que vocês reservaram [claro, era um de mais baixo custo] pode ficar muito desconfortável para vocês”. E continuou “estou vendo aqui que um de nossos quartos de luxo está livre e vou colocá-los lá”. Eu já estava preocupado com qualquer eventual acréscimo na diária, afinal, depois de um ano morando fora para estudar não sobram muitos recursos para passeios. Rapidamente ele disse para eu não me preocupar e que ele, como gerente do hotel (notem que só aí ele falou do cargo dele, depois de carregar malas embaixo da neve e encontrar a melhor solução para nosso caso), tinha autonomia para tomar essa decisão, que não geraria custos para nós. Repare que ele poderia ter pensado, como muito se pensa aqui no Brasil, “Eles vieram com seis peças de bagagem para ficar dois dias por que quiseram. Não é problema meu! Que se apertem no quarto comum”. Mas não, um problema do cliente é um problema dele e ele fez tudo o que estava a seu alcance para resolvê-lo.

Está aí. É isso que podemos aprender com o gerente de hotel islandês. Alguém que entende seu papel e suas responsabilidades dentro da organização em que trabalha. Utiliza a sua autonomia para tomar uma decisão que, em princípio, poderia ser encarada como um ônus para o hotel (ocupar um quarto mais caro com pessoas que pagaram a menor diária disponível e onde ele poderia, potencialmente, faturar um valor maior). E, mais do que isso, é humilde o suficiente para ele mesmo carregar as malas e não exercitar seu poder e pedir para a pessoa que ficou no lugar dele na recepção, certamente um subordinado, fosse carregar as malas. No fim das contas, o gerente fez o que tinha que ser feito. Prestou um excelente atendimento, deixou os clientes satisfeitos e qualquer custo adicional que tenha gerado para o hotel foi irrisório diante dos aspectos positivos.

Obviamente, nossa estava foi fantástica. O hotel extremamente confortável, silencioso. O Sol nascia às 11h da manhã, mas não nos impediu de passear por aquela bela cidade. Recomendo a viagem.

Onde vou ficar quando voltar à Reykjavic? Sim, no City Center Hotel. Está pensando em ir para lá? Indico, sem pestanejar: fique no City Center Hotel. Ah! E coma no The Laudromat Cafe, quase na frente do hotel.