Gestáo

O boletim da discórdia

Semana retrasada, como em todas as semanas, recebi um e-mail com o boletim ‘A Semana da FEA’, uma publicação que, como o nome sugere, indica os eventos e fatos importantes que acontecerão ao longo da semana na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.

Até aí, tudo como sempre. Nada me chamou a atenção.

Até que, 27 minutos depois do envio do boletim chega um e-mail despretencioso como resposta ao boletim com uma solicitação: “Solicito a gentileza de retirarem meu nome do maillist”. Na hora apenas estranhei ao ver que a pessoa não percebeu que tinha respondido para uma lista de e-mails. Mas já chego nesse ponto. Acontece que esse e-mail disparou um grande efeito manada que resultou numa avalanche de e-mails durante 24 horas.

Foi uma sucessão de erros e de problemas de entendimento que realmente me assustou. Foram 446 e-mails nessa avalanche! (Sim, eu contei – e, mais que isso, “cataloguei” para entender o que estava acontecendo). E o que isso tem a ver com gestão? São vários aspectos diretos e indiretos.

O primeiro é o fato de os envolvidos no episódio estarem ligados a uma escola que forma as pessoas que, muitas vezes, vão ter papeis significativos nas organizações (sejam administradores, economistas ou contadores). E, em segundo lugar, aconteceu algo muito frequente quando estamos diante de problemas nas organizações: as pessoas agem antes de pensar. São ações impensadas e às vezes erráticas que só tumultuam o ambiente devido à pouca reflexão sobre o fenômeno que está diante de nós. Alguns querem simplesmente resolver o seu problema (ou se livrar dele). Outros até têm boas intenções, querem ajudar ou orientar, mas muitas vezes também não entendem a fundo o problema. As soluções são superficiais e inefetivas. E há ainda um outro grupo que fica criticando, reclamando ou fazendo chacota dos outros na cara dura – são os que conseguem ter uma compreensão, ainda que parcial, do que está se passando, mas cujas ações só se avolumam na não solução do problema.

Resumidamente, o que aconteceu foi o seguinte. Após o primeiro e-mail da pessoa solicitando a exclusão da distribuição do boletim, seguidamente, outras pessoas também começaram a fazer o mesmo pedido. Como resultado, todas as pessoas cadastradas na lista recebiam as respostas, pois os solicitantes simplesmente respondiam ao destinatário do boletim e não viam que se tratava de uma lista de e-mails – da mesma maneira que um grupo de e-mails do Yahoo! ou do Google (quem não faz parte de uma dessas?), só que uma lista centralizada nos sistemas da USP.

Essa lista para a qual foi enviado o boletim é uma lista de alunos, professores e ex-alunos da FEA, ou seja, são pessoas direta ou indiretamente ligadas à gestão (e aqui incluo também as pessoas ligadas aos departamentos de economia e contabilidade).

Vale destacar que, mensalmente, os membros de listas da USP recebem um e-mail de lembrete sobre sua participação nelas. Ali é possível descobrir como sair delas. Porém, até então, isso aparentemente não havia incomodado ninguém – ou as pessoas saíam da lista em silêncio. Além disso, ao que parece, essa lista (a alumni da FEA) foi criada em setembro do ano passado. No entanto, apenas nessa semana, a da edição de número 622 (podiam ter esperado mais 44 para dar a confusão, só para ficar mais engraçado), o boletim foi distribuído para a alumni. E esse foi o erro inicial, mas que, de longe, não justifica a situação surreal criada – pelas pessoas e somente por elas, é bom dizer.

Por que a situação foi surreal?  Por que a cada 3 minutos, mais ou menos, chegava um e-mail falando sobre o assunto. Os primeiros, é claro, eram meros pedidos de exclusão da lista, do tipo “eu também quero sair”. Entretanto, ainda nos primeiros e-mails da fatídica segunda-feira, começaram a aparecer pessoas reclamando do “reply all“, ou seja, incomodadas em receber os pedidos de exclusão e sem perceber que aqueles que respondiam ao e-mail o faziam para o endereço da lista, falavam coisas do tipo “não respondam para todos os destinatários, enviem o e-mail apenas para o e-mail que enviou o boletim” (e foi exatamente o que fizeram as primeiras pessoas).

Não demorou muito tempo (1h24min após a primeira solicitação, para ser exato) e veio o primeiro e-mail de “orientação”. Algumas pessoas queriam explicar que no fim do e-mail havia uma mensagem direcionando a um link para aqueles que não desejassem receber o boletim “Se você não deseja mais receber nossos e-mails, cancele sua inscrição neste link”.

Contudo, essas pessoas também não notaram que o link cancelava a assinatura (voluntária) feita em outro lugar e não na lista alumni. E o e-mail inscrito na distribuição era o alumni (o endereço da lista) e não o e-mail da pessoa. Para piorar, aqueles que tentaram entrar no link reclamaram que ele estava quebrado (não funcionava) – sim, e tudo isso foi feito com mensagens enviadas para lista e, consequentemente, para todos os ali cadastrados (eu inclusive – por isso que sei detalhes).

Como já dito, foram 446 mensagens no período. Insuportável! Tão insuportável que não demoraram a chegar as reclamações e, como não podia deixar de ser, as zoeiras. Algumas poucas pessoas manifestaram sua indignação com a avanlanche de e-mails e fizeram críticas interessantes que iam desde a percepção de que havia muitos analfabetos funcionais na FEA, até a própria sugestão de que se fizesse um levantamento (exatamente como eu fiz, pois se defendo uma gestão mais inteligente, entender o fenômeno diante de nós é o primeiro passo – e isso não se faz com chutes).

Um amigo, cuja identidade vou preservar, fez um comentário hilário que compartilho com vocês. E o e-mail dele foi “apenas” o de número 85 dessa tortura, ainda às 13h29, quatro horas depois do desencadeamento do processo insano que lotou minha caixa de entrada e a de muitas outras pessoas (após um dado ponto, os e-mails começaram a ir direto para o spam). Eis o que ele escreveu:

Se tem esse tanto de gente incompetente saindo da FEA, imagina o que não tem no mercado.

Pra cada nó cego que não sabe clicar no link de unsubscribe aparecem 10 gestores “esclarecidos” pra explicar pela 99ª vez o processo. Pessoal ficou lesado com tanta aula inútil, não é possível hahahahaha.
Aposto que são essas pessoas que ainda soltam uns “por isso que o Brasil não vai pra frente” hahahahahahahahaha
Animou minha segunda-feira! Obrigado, gente! Podem me manter na lista de emails, tá?

Por que ele disse que há um “tanto de gente incompetente”? São vários motivos.

Para começar, o erro de distribuição de mail marketing, como ele mesmo comentou em um e-mail que trocamos sobre o episódio. Não se envia um boletim para uma lista. Deve-se ter mecanismos mais eficientes de distribuição que preservem a identidade do destinatário (as famosas cópias ocultas) e de forma que o e-mail remetente não seja passível de contato ou, em caso de resposta, não a redistribua para uma infinidade de pessoas.

O que isso revela? Primeiro que muita gente não lê e-mails. Em segundo lugar, que quem lê parece que não os entende (seriam mais casos de analfabetismo funcional como sugeriu um dos indignados?). E, em terceiro lugar, infelizmente, como brincou meu amigo, é hora de ficarmos mais do que preocupados com a condição das pessoas que estão saindo de uma das melhores faculdades do país. Se estão fazendo isso com um simples e-mail indesejado, é razoável supor que adotam falta de critério e de bom senso semelhante quando lidam com os problemas que surgem em suas organizações (agora talvez dê para entender um pouco o porquê de surgirem tão frequentemente).

Outro traço notável do fenômeno é que em uma proporção semelhante a dos incautos, desatentos, analfabetos funcionais ou burros mesmo, apareceram os engraçadinhos, o que, embora seja divertido, não ajudou a solucionar o problema e contribuiu com pelo menos um terço do problema (aqui, simplificando, como o “problema do excesso de e-mails”).

No meu levantamento, com um pouco de ajuda do Python e do Excel, pude verificar que dos 446 e-mails, 156 (35%) foram solicitações desavisadas de exclusão da lista de e-mail. É claro que, a partir de um certo momento, não dá mais para saber quem genuinamente quer sair da lista e quem está engrossando o coro dos engraçadinhos. De qualquer forma, obviamente identificáveis foram 147 (33%) de e-mails de brincadeiras e menos de um terço disso (47 e-mails ou 11%) com orientações para as pessoas sobre como sair da lista, sobre como clicar no link de saída do boletim ou com um pouco da percepção parcial do que estava acontecendo (“vocês estão enviando e-mails para uma lista”).

Os gráficos abaixo resumem o meu levantamento.

boletim da discórdia - pizza

Proporção de tipos de e-mails recebidos no episódio do Boletim da Discórdia da FEA/USP (N = 446)

 

Boletim da Discórdia - linhas

Quantidade acumulada de e-mails de cada “tipo” ao longo das 24h posteriores à divulgação do Boletim da Discórdia.

 

Boletim da Discórdia - área

Quantidade acumulada de e-mails de cada “tipo” (somada) ao longo das 24h posteriores à divulgação do Boletim da Discórdia.

 

Então, vamos tentar dar um “fecho” nessa história e, claro, puxar para o ponto de vista da gestão.

O primeiro ponto é que, arrisco dizer, esse não é um fenômeno que só ocorreria em uma escola de administração e, muito menos, na FEA/USP. Porém, o fato de ocorrer ali mostra que a base toda vai mal, sendo essa “elite” apenas um mero estrato do todo. O entendimento e as ações preocupam. A problema não está na “elite”, mas na falta de base, como quando especulei motivos para estarmos descendo a ladeira e da importância de sua valorização.

Só para dar um exemplo, às 15h44 os administradores da lista enviaram um e-mail supostamente solucionando o problema. Haviam chegado 191 e-mails até então e, após a “solução”, chegaram outros 254. Que tipo de solução é essa?

O segundo ponto é que, como em muitas organizações, quando há um problema, quase ninguém sabe o que está se passando e as pessoas ficam agindo, reclamando e “solucionando” a questão sem a mais básica das abordagens (que muito deve ser reflexo do primeiro problema): entender o que está acontecendo.

O não entendimento do problema (ou a não compreensão do sistema) por parte de muitos levou a um comportamento insano, atolando as caixas de entrada de sabe-se lá quantas pessoas. Em pensamento sistêmico costuma-se dizer que o sistema induz seu próprio comportamento. Talvez valesse a pena fazer alguns experimentos sobre isso e estudar sua implicação para as questões organizacionais.

Quem me conhece sabe que eu sou muito descrente quanto a abordagens lineares para qualquer solução de problemas, como aqueles diagramas com setinhas  do tipo “Defina o problema → Avalie as alternativas → Decida → Verifique a solução → Blá blá blá”. Então, não vou dar uma lista de passos, mas sugerir um pouco mais de abordagem científica às questões organizacionais: entenda o que está acontendo (observação/reflexão), formule hipóteses, teste-as, melhore seu entendimento sobre o que está acontecendo, faça novas hipóteses e assim vai (o caráter não linear fica muito mais claro nesse processo).

Assim, para finalizar, fica apenas um conselho. Adote a prática de, antes de agir em qualquer direção, tentar compreender o sistema em que você está inserido. E lembre-se de que as ações produzirão efeitos desejados e outros indesejados. Quanto melhor for a compreensão sobre o sistema, mais provável será evitar os efeitos indesejados ou, ao menos, tomar ações já pensando em como mitigar os eventuais efeitos colaterais, da mesma forma como se faz quando se submete a um tratamento médico. E, por que não, antes de enviar o próximo e-mail?

 

 

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Como estou dirigindo?

Semana passada peguei a famigerada rodovia Regis Bittencourt para voltar da região sul para São Paulo. É um caminho que costumo pegar algumas vezes ao ano, desde 2004. Então já vi muito progresso nessa estrada, a BR116 entre São Paulo e Curitiba, que já foi chamada de “rodovia da morte”. Hoje ela está quase toda duplicada e tem sua administração feita por uma concessionária. Melhorou muito nesses anos, o que já a permitiria ser classificada como uma estrada apenas ruim.

Não vou focar na administração da rodovia em si, mas em outro exercício que é interessante de fazer quando dirigimos. Aliás, dirigir é uma palavra que se origina do latim, que significa “alinhar, tornar reto, guiar”. A palavra é formada pelo prefixo di (para fora, de divergência) e o verbo regere, que é o de “guiar, governar”, o mesmo que vem de rei e reinar (reger).

Por isso, também, não apenas se digire um carro, como também uma organização. Daí vêm diretor, diretriz, direção…

Pegar a estrada, para quem é observador, pode sempre trazer várias sacadas sobre o comportamento humano. Os anglófonos poderiam dizer que é insightful. O trânsito em geral é assim. Tenho um amigo que sempre me diz que a forma de dirigir revela muito sobre o caráter da pessoa.

E na estrada não é diferente. Mas quais analogias seriam possíveis entre a forma de digirir um veículo e a de dirigir uma organização?

Enquanto dirigia pela rodovia, fui observando o comportamento dos motoristas e pensando neste post. Não é difícil ter ideias, ainda mais quando se está acostumado a fazer viagens longas, passando por diversos tipos de estradas: retas, curvas, serras, simples, duplicadas e complicadas. Sem falar que é perceptível o impacto da gestão sobre as condições gerais da rodovia (e quem já dirigiu na BR116 e em rodovias do estado de São Paulo como a Castello Branco, Bandeirantes e Ayrton Senna sabe do que estou falando – mas esse é assunto para outra oportunidade).

Fiz, então, uma pequena lista, que está longe de ter a pretensão de ser exaustiva, mas que pode ser cheia de sacadas (ou insightful) para quem gosta de pensar sobre a gestão. São comportamentos dos maus condutores que têm analogia com o comportamento dos maus gestores. Então vamos a ela:

O mau motorista (e o mau gestor):

  • Não usa seta: O mau motorista não se importa com os outros, então não se preocupa em sinalizar o que vai fazer.
    Analogamente, o mau gestor não informa os outros e sua equipe sobre o que se passa em sua cabeça e apenas distribui ordens que soam sem sentido para todos que estão em volta. É extremamente auto-centrado.
  • Não usa os retrovisores e ignora as indicações do painel: da mesma forma, o mau motorista parece estar nem aí para os outros e tende a ignorar informações valiosas que estão ali disponíveis, para que ele possa conduzir melhor no trânsito e entender o que está acontecendo com seu veículo.
    O mau gestor é assim também. Não quer ter o trabalho de usar indicadores sobre o que acontece à sua volta e na organização. Acha perda de tempo entender o que aconteceu no passado e só se preocupa em olhar para frente (às vezes com discursos bem trabalhados sob o pretexto do pragmatismo). O nível de aprendizado com as experiências é muito baixo.
  • Não se coloca no lugar do outro: quanto toma uma “fechada” de um caminhão que quer ultrapassar outro veículo mais lento, apenas xinga e reclama de seus segundos perdidos, pois é incapaz de perceber que se o caminhoneiro não ultrapassar naquele ponto, vai perder muitos minutos, enquanto o motorista no seu carro pode recuperar os segundos de atraso rapidamente.
    O mau gestor não pratica empatia, não percebe nem respeita as diferenças e limitações individuais. Acredita que todos podem fazer aquilo que ele quer (em geral do jeito dele – que ele enxerga como único jeito certo de fazer as coisas).
  • É o “dono da esquerda”: ele desconhece a regra básica de que a faixa esquerda deve ser sempre deixada livre, para ultrapassagens. Acredita que, desde que esteja na velocidade da via, não deve dar passagem a ninguém, forçando manobras arriscadas, que causam muitos acidentes.
    Da mesma forma, o mau gestor olha apenas para as prioridades dele e da área dele. Ele ignora a empresa como um todo e vive, mesmo sem ter a intenção, fomentando guerras internas entre os departamentos: “esse problema não é nosso, é da logística”. Ele não gosta de “dar passagem” e fica “bloqueando” qualquer um que pense mais rápido do que ele.
  • Tem conhecimento limitado da sinalização (principalmente da horizontal): o mau motorista acha que digirir é apenas tocar o carro em frente. Ele não respeita a sinalização, por ma fé, ou por ignorância mesmo. Não sabe que a faixa contínua não pode ser cruzada nas curvas da serra, não diminui a velocidade em áreas urbanas (mas xinga quando colocam lombadas para conter a velocidade).
    O mau gestor também é assim. Estuda pouco e acha que sabe tudo. Ele tende a ignorar os sinais que a organização, o mercado e as pessoas dão sobre suas atitudes, por má fé ou por ignorância mesmo.
  • Dirige com velocidade inconstante: sua condução depende do humor do momento. Em vez de estabelecer um ritmo para a viagem, em determinados momentos está correndo como um louco e em outros está devagar, atrapalhando quem vem atrás.
    O mau gestor é intempestivo e cria na equipe uma sensação de “será que ele(a) tá de bom humor hoje?”. Ele dita ritmos contraditórios. Pede uma tarefa e em seguida pede uma segunda coisa mais prioritária. Mais tarde, ele cobra a primeira tarefa, como se não tivesse dito que a segunda era a prioridade do dia. Muitas vezes, quando é necessária sua decisão, ele vai devagar quase parando, atrapalhando outras áreas da organização que dependem de agilidade.
  • Reclama da mudança nas regras e da fiscalização: o mau condutor acha um problema ter que acender o farol baixo mesmo de dia. Só pensa em si e ignora o fato de a regra primar por aumentar a sua visibilidade para os outros, reduzindo riscos de acidentes. Quando toma uma multa, ele coloca a culpa no governo (federal, estadual ou municipal, dependendo da rodovia ou via em que trafega) e não no seu comportamento inadequado.
    Para o mau gestor, as regras e controle servem apenas para atrapalhá-lo. Ele atribui culpa sempre a um fator externo (o que indica sua baixa compreensão sobre o sistema em que está inserido) e nunca ao impacto de suas ações (às vezes no longo prazo).
  • Ultrapassa em local proibido: essa é autoexplicativa.
    O mau gestor também é individualista, às vezes imprudente, só porque “está com pressa”. Acaba colocando a organização e os outros em risco porque pensa apenas nos seus objetivos.
  • Usa o celular enquanto dirige: o mau motorista não pode abrir mão da sua “conectividade”, mesmo que isso signifique colocar a si e aos outros em situações de risco (já se sabe que mandar mensagens de texto no volante é tão ou mais nocivo do que dirigir bebado).
    O mau gestor também é desatento e às vezes faz exatamente o mesmo que o mau motorista, fica com o celular no colo respondendo mensagens durante as reuniões ou em conversas com a equipe. Isso mostra, novamente, uma baixa preocupação com os outros.

 

Daria para continuar essa lista com inúmeros exemplos, mas já dá para ilustrar o ponto. Se você tem outros, deixe aí nos comentários.

Resumidamente, a má gestão, tal qual a má condução, se fundamenta, aparentemente, em três fatores: (1) Individualismo e baixa consideração com os outros; (2) Baixo preparo e problemas de formação e (3) falta de compromisso.

Se formos olhar atentamente, o primeiro fator nada mais é do que reflexo da (falta de) educação de base (aquela que vem de casa e dos primeiros anos na escola). O segundo se fundamenta na formação específica (faculdade) e o preparo ao longo da trajetória de gestão, que deve não só considerar se a pessoa tem o perfil para gerir uma equipe, como também  se ela tem a maturidade para liderar outras pessoas.

A falta de compromisso, o terceiro fator, é um problema sério. Não que o mau gestor não esteja nem aí com nada, mas, muitas vezes, não faz um pacto real para que a gestão seja boa e, consequentemente, a organização e as pessoas que ali estão progridam (e, no fim das contas, a sociedade melhore).

Esse são aspectos que já abordei em outras oportunidades, tanto nos casos de sucesso da Islândia e da Alemanha no futebol, como também nas razões para explicar a ineficiência generalizada em nosso país.

Muitas vezes, as organizações tentam desenvolver seus gestores com programas educacionais mirabolantes (às vezes muito caros e puramente focados na sala de aula) e esquecem que deveriam estar atentas a outros aspectos, principalmente relacionados a entrada de novas pessoas na organização e, ainda mais importante, nos critérios utilizados para a promoção ao nível de gestor.

Aprender a gerir é como aprender a dirigir, só dá para saber na prática se a pessoa apredeu. Não há prova ou sala de aula capaz de responder à velha questão que vem escrita atrás de muitos veículos: “como estou dirigindo?”. É só o dia a dia na gestão (e no volante) que vai responder. Mas os indícios de uma má gestão são evidentes, como é óbvio quando motorista da frente não sabe o que está fazendo ou está fazendo mal o que deveria saber fazer.

Porém, o começo da boa gestão é o que já venho falando há tempos: educação de base, formação de gestores (e de quem os prepara) e compromisso de todos. Não tem segredo. mas é preciso começar em algum momento.